冲突效应在工程项目中的传播与升级

唐 冰 松

(浙江广厦建设职业技术学院，东阳 322110)

0 引言

工程项目无时无刻发生冲突,冲突事件从孕育、能量积蓄、爆发、发展、到达顶峰、落幕经历多个阶段,每个阶段都是冲突生命周期中不可缺少的一环.关于冲突方面的研究方向主要集中政治学、社会学、管理学等学科门类,研究问题的手段主要还是以定性分析,并且以基于经验基础上发展起来的一套宏观的描述性思路为主[1].

国内一些学者将冲突升级问题的研究目标主要在两个方面,一是影响冲突升级的阶段性特征[2-3];二是冲突升级的主要因素[4].张网成将冲突升级的过程归结为九个阶段,并从这九个阶段分析冲突干预机制建设的可行性[2];邝艳湘从博弈论的角度分析国家间冲突升级问题[5];在影响因素方面,许尧[6-7]将群体性事件中的冲突升级问题归结为四个机制,分别为信息变异机制、规模膨胀机制、情绪激化机制和暴力扩散机制.而李琰[4]则对征地拆迁过程中影响冲突升级的因素进行了研究.国外方面,已有较多学者将冲突升级问题模型化,研究各种理论模型用于说明冲突升级问题[8-10].对影响冲突升级和缓和关键因素的研究也在持续进行中,并呈现百花齐放的态势[11-14].

以上种种关于冲突升级问题的研究已经开始从定性描述逐渐过渡到定量研究,从宏观的问题描述转向以因素作为问题主导,以实验或问卷调查为主要研究手段的研究方法过渡,发展较为迅速.本文将以系统论作为一个全新的视角作为切入点,研究工程项目中冲突传播升级问题.为工程项目中的冲突升级问题研究搭建一个基本框架,为后续的进一步研究奠定基础.

1 冲突效应的局部性和全局性特征

工程项目团队作为一个由多个单位和部门组成的亚型社会承担着建设完成工程项目的使命.个人和个人之间、部门与部门之间、单位与单位之间因各种因素出现分歧产生摩擦较为常见,而这些 分歧摩擦如果处理不当就会演变成为冲突.冲突现象作为项目团队成员互动不协调的高级表现形式,反映了成员之间因利益、观念以及其它影响互动因素的巨大差异性,而这种差异性无法通过沟通、协调或者谈判的形式达成一致,其根本原因在于冲突的双方无法在关键问题上取得平衡.组成项目团队的成员可以分为项目内和项目外两个层面,项目内成员通常包括甲方、施工、监理、咨询等单位,而项目外单位通常是一些需要与项目内单位互动的部门,包括地方政府监管部门、社会环境(包括自然环境和人文环境)、基础设施配套单位(水电、通信、燃气等).这些单位之间的关系见图1.

图1 工程项目团队及其面临的各种社会关系Fig.1 The team and its social relations

项目团队各个成员通过各种形式建立契约关系,将各方联结成一个能持续互动的整体,在目标一致的前提下共同完成项目.由图1可知,整体项目团队及其外部环境是通过单个成员之间双向互动开展工作的.如果将项目团队及其外部环境看成一个巨型系统,将其中任意一对存在工作互动的成员视作组成这个巨型系统的子系统,则该巨型系统可以描述成为由有限个子系统通过各种复杂关系联结而成,见图2.

图2 系统论视角下的项目团队及其组成结构Fig.2 The team from the perspective of system theory and its structure

项目团队作为一个完整的系统A由有限个子系统A1,A2,A3…A10…组成.冲突的局部性特征是指冲突发生的核心只对该冲突的发生局部(有限)区域形成影响,对远离冲突核心的区域没有构成直接的影响.冲突核心区域所形成的负面效应通过互动将此效应传播于整个系统,并最终影响项目团队的绩效.比如,如果子系统A5发生了冲突,冲突的负面效应通过互动传给A1,A2,A4,A6,A8,A9,而A1,A2,A4,A6,A8,A9又通过互动将此负面效应传递到其他相邻的子系统,并最终影响到整个系统A.若其中第i个子系统发生冲突,产生的负面效应表示为N,则整个系统的绩效应是Ni的函数,可以表示为:

P=F(Ni)

(1)

(1)式即为局部冲突对整个项目绩效产生的影响,表征的是冲突的局部效应.

如果整个项目团队所有成员均卷入冲突,内部所有子系统A1,…A10…均产生冲突负面效应,则项目的绩效可以表示为:

P=F(N1,An2…,N10…)

(2)

(2)式即为所有子系统卷入冲突后对项目绩效的影响,表现为冲突的全局性特征.冲突的局部性和全局性特征既有区别,也有联系:

(1) 局部性特征决定了冲突发生的核心在冲突当事双方,通过与其他子系统互动将负面效应传递出去,其它子系统照常工作,没有受到发生冲突子系统的影响.而全局性特征是指所有子系统均卷入冲突,每个子系统均产生负面效应,这些负面效应共同作用于项目的绩效.

(2) 局部性特征是冲突的初级阶段,而全局性特征则已进入了冲突的高级阶段,中间的过渡阶段则属于冲突的发展过程.

(3) 局部性特征是相对的.比如A5称为子系统,同时,我们也可以定义A5连同附近的几个子系统A1,A2,A4,A6,A8,A9共同构成一个大的子系统,子系统是相对于整个系统而言的.而全局性则指整个大的系统.

(4) 升级的单向性和不可逆性.冲突的局部性特征能升级成为全局性的冲突,反之不然.

2 冲突规模的传播与升级进程

冲突的传播和升级过程可以描述为在已发生冲突的基础上,冲突的能量向周边相关子系统进一步扩散,使相关子系统成为冲突双方的重要组成部分,冲突规模进一步扩大,影响逐步升级.以图2为例,若冲突爆发的起源在A5,随着冲突的升级,A1,A2,A4,A6,A8,A9也逐渐加入到冲突的阵营中,则冲突规模演变成由子系统A1,A2,A4,A5,A6,A8,A9组成,相比于A5,冲突规模升级增大.如果冲突起源于第i个子系统,经过t1时间间隔后,冲突升级,该子系统周边相关的其它子系统也加入到冲突的阵营中,共有l个,则冲突升级后,项目的绩效可以表示为

P=F(Ni,N1,…Nl)l≠i

(3)

经过t2后,又有m个新的子系统加入进来,则冲突进一步升级后,绩效演变为

P=F(Ni,N1,…Nl+m)l+m≠i

(4)

经过若干次升级后,所有子系统全部加入到冲突中,局部冲突最终升级为全局性冲突.

由以上分析可知,冲突的传播和升级过程是伴随着冲突的规模和能量逐渐发展起来的,并呈现诸多特点:

(1) 时间间歇性. 从初始的冲突状态升级到下一个冲突状态存在时间间隔,而每一次冲突的变化时间间隔都不相同.

(2) 冲突升级过程中,子系统的加入具有选择性. 那些与上一时刻核心冲突有直接利益关系和工作关系,并带有明显倾向性的子系统率先加入,成为冲突的一方.

(3) 冲突的升级过程除了规模有所扩大外,还伴随着情绪激化,对抗激烈程度逐渐升级的过程. 在项目管理中,如果业主和施工单位发生了冲突,业主拒绝支付工程款,施工单位拒绝施工.一段时间后,与施工单位存在利益关系的民工,与业主存在契约关系的项目用户方均会加入到冲突中,并形成激烈的对峙.

(4) 冲突焦点的增多与转移. 随着时间的推移,由于初始冲突干预协调不力导致原始冲突问题无法解决,反而引发的新的冲突,而这新的冲突又成为新一轮冲突的导火索,冲突的焦点转移到了新的冲突矛盾上,并最终引发冲突暴力的升级.

冲突的传播和升级过程见图3(其中B0为冲突核心的双方;B1为直接利益相关者;B2为间唐冰松接利益相关者;B3为观望着).

图3 冲突的传播和升级进程Fig.3 The propagation and escalation of conflict

图3所示的冲突传播和升级进程可以从两个方面解读:

(1) 在某一确定时刻t,根据项目团队中各个子系统卷入冲突程度不同进行划分,划分为B0,B1,B2,B3等几个层次.其中B0,B1是项目冲突的主体;B2为潜在冲突主体;B3为观望着,根据自身的情况,分析冲突的发生对自己的损益.随着冲突的升级,冲突焦点的增多,潜在冲突有可能发展成为冲突升级后真正冲突主体的重要组成部分;观望者有可能发展成为间接利益相关者甚至直接利益相关者.冲突升级的总体趋势是沿着箭头的方向进行.

(2) 经过Δt时间区间,图示方向B3,B2,B1为利益相关方可能的演变方向.随着冲突双方对峙时间的延长,冲突的核心一般不会发生大的变化,也不会改变升级后冲突的领导者地位,其他利益相关者的加入除了壮大冲突的声势以外,也期冀在冲突中谋求的自己的利益.

对某一冲突状态中利益相关者进行划分,有助于研究冲突传播和升级的轨迹,对全面认识冲突的升级,把握冲突的传播和升级方向具有重要的理论意义.

3 影响冲突传播和升级的几个因素

许尧将群体性事件中的冲突升级机制归结[7-8]:① 信息变异机制;② 规模膨胀机制;③ 情绪激化机制;④ 暴力扩散机制.本节将结合工程项目实际分析影响工程项目冲突传播和升级的几个关键因素.

3.1 信息的变异与饥渴

在日常的项目管理中,为了管理项目团队的需要,信息非对称博弈较为常见,各方为了在博弈中占据优势,在管理信息的手段上,一般都采用最大限度地吸收外界有价值的信息,严格管理已有信息的策略.在这样的大环境下,信息弱势的一方为了在竞争中取得优势,想方设法通过各种途径获得有价值信息,这就是所谓的“信息饥渴”.工程项目管理中的信息饥渴状态较为普遍,有时甚至会出现对有限信息缺乏甄别,盲目接收的状况.心理学相关研究显示,信息经过多次传递后,失真度会显著增大.一旦冲突爆发后,发出的各种信息经过多人传递之后已失去了大部分的真实性,这就是所谓的信息变异.信息变异能够从心理学的角度寻找其内在根源.因为人们对信息的筛选和选择是有所侧重的,重点关注对自己有价值的信息,而容易忽略其它认为对自己没有价值的真实信息,信息在传递过程中客观存在的选择性决定了信息存在变异的可能性.

信息的变异和饥渴使得其他项目管理成员只接收自己关心的信息,并从冲突中判断出加入哪个阵营自己才能获利,直接的利益相关者最先加入冲突,成为冲突一方的成员;间接利益相关者将成为潜在的冲突成员.随着时间的延长,冲突规模迅速扩大,冲突逐渐升级.

3.2 对抗情绪激化

冲突双方在激烈斗争的同时,对抗抵制的情绪高涨,主要表现为攻击性的言语、无法控制的情绪、坚定的立场等.随着冲突时间的延长,冲突双方的负面评价会加深,有时甚至无意识地歪曲客观事实,双方怨恨情绪进一步加深,引发更加激烈的情绪和行为对抗.当情绪失控时,对方的负面评价放至最大,双方失去理智,导致冲突升级.

3.3 对抗形式多次变化,直至恶化

冲突对抗形式的变化也会影响冲突规模的升级.格拉斯尔提出的九阶段冲突激化模型分析了冲突从萌发、发展直至恶化各个阶段对抗形式的演变.立场硬化、辩论和行动属于冲突初始阶段,没有引起较大的关注,但是,已形成彼此对立的印象;双方对抗激烈程度会进一步发展,当进入负面强化、策略性威胁时,冲突公开化,此时会吸引冲突双方的直接或者间接利益相关者加入,冲突规模升级;当冲突进入有限打击破坏、击碎敌人这种无法逆转的肢体暴力阶段时,冲突双方已没有达成和解的可能,对峙僵持短期内无法改变,冲突进入白热化阶段,双方阵营力量进一步扩大.例如,工程项目中业主和施工单位之间的矛盾一直是冲突的主要来源.业主常以拒付进度款为管理手段,施工单位常以拒绝施工相要挟,双方常常对峙,随着对峙阶段时间的延长,双方损失进一步增大,冲突形式从口头攻击演变成人身攻击,最终引发了双方相关利益单位,如咨询、居民、供货单位、工人,甚至金融机构都加入各自阵营,最终导致冲突规模迅速升级.

4 干预措施对冲突传播升级的影响

由分析可知,冲突一旦爆发,其传播速度呈几何式速度快速发展,对项目影响甚大.无数事实证明,冲突干预措施对冲突的传播和升级有着重要的影响.但对该问题的理论表述还不多见,有必要建立一个干预措施对冲突传播升级理论模型,这对进一步认识冲突传播和升级的机制具有显著作用.

将项目团队模型化为由有限个子系统组成的有机整体,当冲突源升级为m个子系统(包括冲突源)陷入冲突之中,此时施加干预措施,假定干预措施能遏制冲突的传播和升级,等价效应为α,则项目的绩效可以表示为:

Pα=F(N1,…Nm,α)

(5)

干预措施相对于冲突效应而言属于负效应,与没有干预措施相比,项目绩效产生了变化,可以表示为:

ΔP=P-Pα

(6)

其中,P=F(N1,…Nm).若冲突发生后,连续施加干预措施,次数为i,每次干预后,措施的等价效应为αi,则项目的绩效为:

Pαi=F(N1,…Nm,α1,…,αi)

(7)

经过i次干预后,项目的绩效变化可以表示为:

ΔP=P-Pαi

(8)

若能通过j次干预后,如果能消除冲突对项目的负面影响,则(8)式可以改写为:

P0=Pαj

(9)

其中,P0为没有发生冲突时项目的绩效,(9)式所蕴含的含义是干预措施产生的正效应抵消了冲突带给项目的负面效应.根据以上分析,可以将冲突的发生、干预措施的施加等影响项目绩效的因素在时间轴上表示出来,曲线如图4所示(其中，ch为冲突发生的时间点;α1为冲突第一次干预时间;α2为冲突第二次干预时间;……;αi为冲突第次干预时间).

图4 冲突爆发、措施干预后项目绩效的变化Fig.4 The variance of the project performance after conflict occurrence and measure intervention

图4大致反映了冲突从爆发到多次干预后,项目绩效随着时间变化的过程.冲突在时间点ch处爆发,项目绩效由P0变为P,冲突爆发到初次干预中间存在时间间隔α1-ch,随着每一次冲突干预的施加,项目绩效均有所回升,直至恢复到冲突发生前的初始水平P0.需要指出的是,冲突爆发、措施干预等作为瞬时事件,对绩效的影响呈阶梯式,这说明管理措施一定程度上能对项目起到立竿见影的效果.

鉴于项目本身实际情况的复杂性,实际的项目管理经验表明,新的管理措施对项目的影响存在正面、不显著和负面3种可能性,而每种可能性出现的概率都不相同.为了做到每次管理措施的施加都对项目产生积极的效应,选择合适的介入时机、管理措施的高度针对性以及对项目运行趋势的可靠把握,这些因素都是高效运用管理措施成功治理冲突的关键.

5 遏制冲突传播升级的有效途径

项目管理者面对恶化的冲突局势,为挽回持续增加的项目损失,需要采取必要的针对项目本身的措施以遏制项目冲突的持续恶化.管理措施的切入点应从影响项目冲突的几个主要因素开始,第三节指出影响冲突传播升级的因素主要有:信息的变异与饥渴,冲突双方对抗情绪的激化,对抗形式的变化等.可以针对这些影响因素制定相应的管理措施以遏制冲突的持续恶化.

(1) 适当改善项目信息的披露程度. 造成项目信息饥渴的主要原因是项目管理者对项目信息开发不够,项目成员为了能够管理好项目,需要充分掌握上游和下游信息,才能筛查出真实信息和虚假信息,扼杀谣言传播途径,从而能从信息传播的角度能避免冲突的升级.另外,提高信息的披露程度还能缓解项目成员间互相猜忌和防备,提高项目团队的工作效率，可以通过以下几个途径改善信息的披露程度:① 贴公告.在项目部公告栏醒目位置及时披露冲突发生的时间、地点、冲突双方信息,冲突事件、起因等相关信息；② 完善项目信息管理方式.冲突事件的发生后,要对冲突相关信息进行分类和甄别,要做到哪些信息可以公开披露,哪些信息只能传播到项目管理主要负责人,哪些信息必须封锁,对冲突信息的管理必须有目的,有层次；③ 定期开会.建立定期会晤机制,在会上,可以以口头的方式披露相关信息,消除因信息披露不完全、不及时而形成的传播可能性.

(2) 切断变异信息传播媒介. 信息在传播过程中的变异特征无法避免,但项目管理者可以采取一定的措施切断传播媒介,以防止冲突升级.根据工程项目的实际情况,采取以下途径切断变异信息的传播:① 在有限范围内建立保密制度.冲突发生后,应适当封锁消息,与冲突相关的有限范围内的各方建立口头或书面的保密协议,这能有效防止冲突传播升级；② 辟谣或澄清事实真相.冲突信息经传播变异后,作为占据信息优势的主要项目管理者,应及时公布全部或部分事实真相,使谣言不攻自破.

(3) 防止双方对抗情绪激化. 对抗情绪激化易造成认识的片面化和盲目化,从而导致冲突规模升级.通过以下途径缓解情绪激化:① 劝说协调双方当事人.当冲突双方情绪激化后,可以通过劝说双方,分析利弊,使双方情绪稳定下来,通过务实的双方共赢的方式解决冲突；② 邀请公信高的第三方参与协调冲突,冲突双方情绪高涨时,都无法说服对方,如果邀请公信较高的第三方参与协调能起到事半功倍的效果,第三方一般能冷静分析双方彼此的优缺点,对冲突是由会进行较为公正的评价；③ 强制隔离冲突双方.情绪激化后,可以通过强制隔离双方,避免直接接触,使双方冷静下来,防止冲突进一步升级.

(4) 防止冲突形式朝着恶化的方向发展. 格拉斯尔提出的九阶段冲突演化进程,其中很重要的特征就是冲突形式会随着冲突恶化的方向而发生显著变化.冲突形式是很重要的风向标.冲突形式一般能反映冲突恶化的程度,据此,当冲突升级到某一阶段后,可以通过强制、行政、说服、隔离等多种手段防止冲突在形式上进一步恶化,从而遏制冲突的升级.

6 结语

冲突传播升级严重影响项目绩效，对此本文开展了多方位研究.分析了冲突所具备的局部性和全局性特征,局部性是指冲突源及其对周边的影响,全局性是指项目团队全方位陷入冲突中,围绕项目而起的整个项目团队分裂成至少两个阵营进行对峙.在系统论的视角下,给出了冲突局部性和全局性理论模型,在该理论模型下,建立了冲突传播升级理论模型,同时指出冲突升级传播过程中所具备的诸多特点.列举了多个较为符合工程管理现状的管理手段和途径,这些手段和途径的提出无疑对遏制冲突升级具有较为显著的现实意义.