对事业单位保留企业实行集中财务暂管及转型路径探索——以福建省外事服务中心为例

（福建省外事服务中心福建福州350003）

根据国家和福建省关于分类推进事业单位改革的指导文件精神，按照社会职能，福建省将全省事业单位划分为行政类、经营类和公益类3个类别。承担行政职能的划归行政类成为机关内设机构；从事生产经营的，给予5年的过渡期，逐步转为企业；只保留了从事公益属性的事业单位，公益属性的事业单位又细分为公益一类和公益二类。公益一类财政予以经费保障，不能在市场上创收，要与所办企业脱钩；公益二类财政根据财务收支状况给予经费补助，可以在市场上取得一些收入，暂时允许保留所办的企业，上缴利润弥补事业经费的不足。也就是说，事业单位分类改革后，公益一类的事业单位与所办企业脱钩，只有公益二类的事业单位允许保留所办的企业。目前对这类企业，财政、国资部门没有介入管理存在管理真空，因而面临着事业单位如何对其保留的企业实行自我管理的问题。福建省外事服务中心对保留的下属企业开展集中式财务管理试点工作，通过近5年的实践，取得了一些的经验，但也发现了一些问题，需要进一步完善。本文结合工作实际进行探索，以寻求完善事业单位对其保留企业实行集中式财务管理的措施及今后根据形势发展需转型的路径。

一、实行集中财务管控的动因

（一）事业单位服务范畴日益多样化

按照国家和福建省事业单位分类改革关于清理规范、合并整合的要求，福建省对外交流服务中心和福建省外国机构服务中心两家事业单位经福建省委编办批准合并整合后新设立福建省外事服务中心，新设成立的福建省外事服务中心经福建省委编办批准定为公益二类事业单位，经费形式仍保留自给，是一家立足涉外服务领域，专业从事外企人力资源代理服务和代办签证、认证、翻译及出入境咨询服务的综合性涉外服务专业机构。按照合并相关规定，合并前双方原单位的债权、债务由合并后新设或者存续单位承继的原则，合并双方原有的5家下属企业 （福建省外服留学咨询中心、福建省外事人才交流服务中心、福建省外国机构服务中心、福建外企航空服务公司、福建省好友旅行社），都与事业主业相关，作为事业主体的补充形式承接市场业务，自然归属省外事服务中心管理。原有的单一事业财务管理制度已无法适应日常经营活动的需要，客观上要求实行集中式财务管理。

（二）政企分开、政事分开、事企分开，要求强化对保留企业的管理

按照福建省省级行政机关与所办企业脱钩工作实施意见的通知，省级行政机关及其所属财政核拨经费单位投资兴办的各类企业和各类经营性资产，包括企业化管理的事业单位列入脱钩范围，与主管部门脱钩后的资产划拨省国资委管理。省级行政机关所属财政核补和自收自支的事业单位由于部分经费开支所需资金来源于所办的企业上缴利润，财政不全额保障其经费开支，这类单位所办企业和拥有的经营性资产纳入事业单位分类改革范围实施改革。这些财政核补和自收自支事业单位保留下来的企业（分类改革后只有公益二类事业单位允许保留所办企业；公益一类财政给予经费保障，要与所办企业脱钩）经营状况不同且资产达到一定的规模，因而事业单位要主动负起主体责任，履行出资人职责，对所办企业进行管理，实现国有资产的保值增值。

（三）管理精细化要求

事业单位随着形势的发展变化和服务范围的扩大，管理日益精细化。单位管理的精细化，必然要求财务核算、会计管理、内控、预算精细化与之配套。为防范风险，防止国有资产流失，在事业单位分类改革后严格控编的新形势下，客观上也要求事业单位履行主体责任，对其保留的企业进行集中式财务管理。

二、主要做法

（一）实行集权型财务控制体制，实现财务管理“八统一”

针对下属企业单位工作人员不足、财务人员良莠不齐、发展状况不一、内控自我约束机制薄弱的问题，省外事服务中心在事业单位清理规范整合初期选择集权型财务控制体制，即财务管理决策权高度集中于事业单位，对所保留企业人财物集中统一管理，5家下属企业的法人代表由省外事服务中心班子成员兼任，取消5家下属企业单位的贷款权、担保权、对外投资权，由事业单位全权负责。下属企业员工参照事业单位的工资福利待遇，按照全面预算的要求，在完成全面预算指标的基础上，实现利润最大化。集权型财务控制体制的优点：便于决策的贯彻实施；便于集中统一调配资金，优化资金配置，满足各企业对资金的需求；统一执行财经纪律，减少企业人员配置，降低人力成本，控制成本费用，确保总体目标的实现。不足在于：财务管理决策权集中在事业总部，缺乏创造性和灵活性，易挫伤企业单位的积极性，变得消极甚至不满；要贯彻执行事业总部的战略决策、总体规划和部署，下属企业不得不放弃一些机遇，因而容易错失一些机会。

实行集权型财务管理，主要体现在“八个统一”：

1.统一财务制度。由事业单位统一制定各项事业和企业财务管理制度、内控制度、会计核算制度、预算管理制度，事业单位和所办企业统一贯彻执行。

2.统一财务核算、统一涉税管理。成立事业单位财务部，事业单位和各企业单位的财务管理和会计核算都由财务部统一负责，各企业单位不设置财务机构，暂不配备财务人员，统一使用财务软件，指定一名财务部总经理主管事业财务管理并负责事业、企业统筹工作，另指定一名财务部副总经理主管企业单位财务管理，按照不相容职务相互分离原则合理划分各财务人员的岗位职责，做到事事有人管，人人有专职，避免相互扯皮。每月在编制事业、各企业单位财务报表的基础上，由事业单位财务部编制合并财务报表，并由事业财务部统一涉税事项的管理。

3.统一资金管理。各企业单位的银行基本账户按照业务范畴归集业务收入，支出按照规定程序审批。

4.统一资产管理。由事业单位统一管理事业、各企业单位的资产管理，事业单位办公室统一办理资产出库、使用、调拨、入库、清查等手续，根据事业、企业资产余缺情况调剂使用，避免损失浪费，并按照财政规定，严格执行政府采购管理。

5.统一内控部署。由事业单位办公室、财务部牵头统一制定内控制度，梳理事业、企业业务流程，确定风险点，选择分险应对策略。每年由办公室牵头，进行一次风险评估。

6.统一预算掌控。每年由事业单位财务部牵头，在编制事业和各企业单位部门收入、支出预算的基础上，将下属企业的投资收益编入事业单位的其他收入，编制事业单位总预算汇总到省外办部门预算，经财政批复后，严格按预算执行。

7.统一调配财务人员。所有财务人员由事业单位财务部统一调配，虽然部分财务人员签约单位在企业单位，但集中到事业单位总部上班，归财务部统一安排工作。

8.统一工资福利待遇。事业单位体制内员工和各企业单位员工按照“同工同酬”原则，统一工资福利标准，然后按照员工签约单位进行分配，将费用分解到各企业单位各自分摊。

（二）搭建企事单位财务信息共享平台

为提高服务效率，重视打造财务信息共享平台，在事业单位开发人事系统、考勤管理、业务管理系统、办公自动化OA系统的基础上，开发财务收费管理、票据管理、流程管理、核算报销管理、对账管理、报表统计管理等系统，加快系统集成功能的推进，实现办公自动化、业务系统和财务系统的无缝对接，建立系统共享平台，实现业财融合，并将各企业单位各自系统连接到共享平台，减少人工操作的工作量和人为误差。信息共享平台为归集和反映事业和企业经济活动提供了诸多便利，会计核算和财务管理的很多信息可以直接从共享平台提取。

（三）搭建财务管理组织架构，实行集中式财务管理

选择集权型财务控制体制的主要目的在于减少人员成本。财务集中管理包括财务核算、全面预算、内控管理、资金资产管理等。在搭建财务管理组织架构方面设立事业部、企业部，事业部主要负责事业单位财务管理和统筹事业、企业工作，企业部负责各企业财务管理工作，财务工作人员由财务部总经理、副总经理按照不相容岗位职务相互分离原则合理分工。事业部和企业部集中办公，分工不分家，在财务部总经理统一调配下，高效运转。

（四）对固定资产统一实行条码化管理

由于事业单位合并整合过渡期衔接工作没有好，导致合并后部分资产账实不符。为完整反映单位资产，重新对整合后所有资产包括下属企业单位的资产进行登记，该报废的报废，该收回的追回，在清理的基础上对所有资产采用条码化管理。条码化管理通过条码设备和单位固定资产的资产管理系统相对接，条码设备由条码打印机和数据扫描器两部分构成，将资产管理系统的卡片通过条码打印机打出资产的条码，一个资产产生一个条码，将条码粘在资产上。同时，将资产管理系统的卡片数据导到数据扫描器，使用数字扫描器对条码逐一扫描，实现对资产的盘点。盘点结果通过数据扫描器导回到资产管理系统，资产状况如有变化，系统中出现盘盈或盘亏，超过年限的显示为报废，进一步分析，确认报损或报废，最终实现资产的实时管理和账实相符。实施资产的条码化管理，可以全面、准确、动态、细化了解资产的占有、使用、报废及增减情况，为强化财务管理打下了良好的基础。

三、改进思路及今后转型思考

省外事服务中心虽然对所办企业在集中式财务管理进行了一些探讨，取得一定的成效，但仍有很多问题需要改进。比如，事业和各企业间发展不平衡；随着改革开放的深入，走出去的公民越来越多，服务范围更加广泛，规模越来越大，事业和企业资金存量越来越大，但事业单位对外投资有诸多限制，需要进一步盘活资金，增加收益；随着企业规模的扩大，事业对所办企业的管理模式也需要逐步改变和完善。对此，本文提出完善管理措施及今后转型方向。

（一）放管结合，加强事业单位对保留企业的管理

在事业整合初期，从便于集中统一调配力量，减少企业人员配置出发，宜采用集权管理模式。随着事业服务范畴的扩大和企业市场业务的不断拓展，从单位全局利益出发，综合分析各企业的优势、市场前景和存在的问题，有必要进行重新整合和布局，重新考虑机构设置、管理层次、运行模式、权限划分，放管结合，宜采用在事业总部统一政策目标与领导下的分权管理模式。

1.改变事业单位班子成员兼任企业法人做法，直接聘任总经理。对规模较大、业务走上正轨、市场前景好的企业，要放管结合，适当放权，按照“事企分开”的原则，直接聘任总经理，放开手脚，全力支持企业参与市场运作，参与竞争，不断增强单位的经济效益，但仍由事业总部确定目标任务、投资权限、总经理薪酬待遇等，同时企业要按照全面预算的要求，挖掘潜力，增收节支，减员增效，实现利润最大化，确保国有资产保值增值。

2.对所办下属企业委派财务总监。为使事业总体目标顺利实施，规范所办企业运作，对所办企业委派财务总监。财务总监的具体职责是：制定所在企业的财务规章制度，监督企业是否执行事业总体目标、遵守企业管理规定；进入企业领导层，参与企业“三重一大”事项的决策；为确保独立工作，人事关系和工资由事业总部统一管理，在企业不领取任何报酬，工资全部由事业总部发放。财务总监由事业财务部统一调配，在各企业之间实行轮岗制度。

3.在保留的企业尝试应用管理会计。适应新常态经济转型升级和企业发展的需要，尝试管理会计的应用，设置独立的管理会计岗位，开展管理会计日常工作，加快传统财务会计向管理会计的转变，感受管理会计带来的进步和效益。对现有企业财会人员加速培训，提高收集、分析、整合信息的能力，同时加快复合型管理人才引进；设立独立的内部审计机构，加强对事业和企业的监管；加快系统集成，将企业业务、财务系统、资产管理系统与事业各个系统联网，实现事企业财的全部融合，信息共享，满足对保留企业管理会计的需求。履行出资人资格，采用标准成本法，加强对保留企业的成本费用管控，贯彻落实中央八项规定精神，厉行节约，合规合法，规范运行。对保留的企业设定目标利润，利用关键业绩指标法实行绩效管理，鼓励企业依托涉外服务市场，参与竞争，绩效挂钩，搞活内部分配。同时根据企业的发展状况，选择财务（产出维度）、工作效率（内部业务流程维度）、顾客满意度（客户维度）、职工满意度（学习与成长维度）等四大维度，尝试采取平衡计分卡实行绩效管理，在确保利润最大化的基础上，实现国有资产保值增值，推动企业健康稳定有序发展。

（二）实行全面预算精细化

随着中央八项规定的出台和中共中央办公厅、国务院办公厅《党政机关厉行节约反对浪费条例》的颁布，各项工作更加规范，部门预算将更加细化。事业财务部要加快推进预算管理基础工作，制定全面预算管理办法，统筹各项业务收入，根据年度应完成的公益性目标任务和事业、企业的职责和业务范围，编制单位的经费支出、政府采购专项支出、经营支出等，确保预算支出的严肃性和完整性。同时，要开发预算管理软件，对预算的编制、执行进行绩效考核，以加强部门预算的管理工作。

（三）盘活资金，合理理财，增加收益

根据财政部、福建省有关部门关于事业单位对外投资的有关规定，各事业单位不得使用财政拨款及其结余进行对外投资，也不得从事股票、期货、基金、企业债券等投资，不得进行境外投资，同时严格控制非主业的投资。鉴于此，在确保各企业资金周转的情况下，可以利用所办企业采取更加灵活的策略，统一归集资金，委托国有银行理财，增加收益，为单位增加一笔可观的收入。

（四）强化事业单位公益属性，与所办企业脱钩

遵循市场经济规律，按照《中共中央关于深化党和国家机构改革的决定》中关于加快推进事业单位改革的要求，除党中央、国务院赋予特殊职能的以外，政府举办的公益性事业单位不能投资办企业，也不能开展竞争性经营活动和有偿中介服务，要强化事业单位的公益属性，回归本位。将企业中属于公益服务项目的回归事业单位。大力破除逐利机制，迅速扭转事业单位服务营利性，下大力气将与公益二类事业单位主业无关的企业脱钩，划清公益与市场经营的边界，将应由市场配置资源的市场经营活动坚决交给市场，脱钩后的企业划归国资部门负责监管并履行出资人职责。