供给侧改革背景下国有企业财务管理转型

□（中国平煤神马集团财务资产部河南平顶山467000）

近年来，国有企业特别是煤炭、钢铁、化工等传统企业的发展遇到了前所未有的困难与挑战。在此背景下，国家提出了供给侧结构性改革，明确了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”即“三去一降一补”的目标任务，以提高国有企业的发展质量与效益，推进国有企业实现可持续发展。

企业面临着转型发展的压力，也考验着财务工作如何更好地发挥作用，促进新旧动能的良性转换。事实上，在供给侧改革任务较重的钢铁、煤炭、化工等国有企业中，受传统思维束缚和地缘闭塞因素等的影响，财务工作大多侧重于基础核算、反映与报告，在管理质量和价值创造等方面还没有形成共识，尚处在探索阶段。面对新形势和新任务，国有企业财务管理迫切需要转变思路，丰富职能，创新发展，以适应供给侧改革不断深化发展的需要。

一、国有企业财务管理与供给侧改革不相适应之处

（一）管理效率不高。很多国有企业上有总部，下有二级、三级、四级甚至五级公司，财务管理虽然层层监督、层层把关，但是限于层级较多，管理效率受到制约。总部忙于会计核算和报表送审等一些基础性工作，往往成为了具体的核算员和报告员，不清楚供给侧改革的主要任务是什么，改革目标不清晰，导致在经营管理和决策支持方面有所欠缺。另一方面，二级专业化公司、基层单位责任落实不到位，甚至存在推诿扯皮现象，管理效果并不明显。

（二）价值创造不足。受一些制度性约束和管理层支持不够等因素的影响，很多国有企业的财务工作满足于核算、报告和一般分析，对参与企业经营决策的主观意识不强，在企业创造价值等方面的主动作为不够，而这又与企业管理层希望财务工作给予更多支持的期望产生了冲突。

（三）信息质量较低。财务信息本是企业经营决策倚重的“宝库”，但由于一些考核因素不尽合理以及指标设计不甚完善，再加上财务人员的素质参差不齐，掌握实际信息不全，政策把握不准，导致一些信息往往只是数字的堆砌，难以真实反映企业的经营状况。同时，财务分析不透、不细，一般是管理层需要什么，再去提供什么，会计信息质量不能满足经营决策需求。

（四）财务负担较重。在供给侧改革的大环境下，受国家加大金融行业监管、金融去杠杆等因素的影响，各金融机构已将煤化工行业列入慎入行业，再加上近年来这些行业的经营数据表现不佳，许多国有企业面临着融资附加条件增多，融资成本较基准利率普遍上浮，续贷条件苛刻，甚至抽贷、压贷等困难，企业财务负担持续加重。同时，许多企业的资产负债率过高，资金成本上升，库存增加，销货回款质量较差，应收账款和存货资金占用较大，经营现金流持续紧张，在一定程度上是企业供给侧改革不彻底的表现。

二、加快国有企业财务管理四方面转型

（一）由核算型向管理型转变。一些国有企业的财务管理更侧重于事中管理和事后核算反映，往往错失了管理决策的最佳时机。很多企业的投资决策没有经过充分论证，盲目上项目，追求高回报，但往往项目投产之时就是亏损之日，出现了不少低效甚至是无效投资，不仅影响了企业自身的发展，也对社会资源造成了极大浪费。

国有企业财务管理要在做好核算反映的基础上，转变管理角色，运用管理会计思维，将管理重心向决策初始阶段前移，向着为决策层提供有用信息、预测发展前景、规划未来、控制和评价经济活动转变。供给侧改革的任务要求财务管理加强综合分析，帮助企业决策层准确识别和测算出哪些是优势产业，哪些是低效产能和需要淘汰的落后产能，找准利润点、“出血点”和增长点；合理安排资金投向，对优质企业加大政策、技术和资金支持，对僵尸企业等落后或过剩产能制定资产保全计划，实行稳步退出或兼并重组，避免将有限的资金投入到落后产能中，防止带来经济损失。

（二）由粗放型向精细型转变。国有企业财务管理要拿出工匠精神，大力实施精细化管理，涵盖现场管理、信息流、物流、价值管理、实物管理、业务核算、供产销环节等要素；加强全面预算管理，建立科学完整的监督考核评价体系，加强指标考核，考核结果与各单位的工资指标、资金预算、经营业绩考核和经营者年薪挂钩，严格奖罚兑现，发挥指标激励引导作用；财务指标应增加还贷、融资、催收清欠情况等项目，按可控成本项目横向闭合分解到各责任科室，纵向闭合分解到各车间、区队和班组；紧密围绕企业战略规划和价值管理，构建全面预算管理、采购管理、合同管理、收付款管理、生产运营、销售管理等企业各个生产经营管理环节的内控体系。推动财务管理向着组织化、精细化转变，向着全员全要素管理转变。

（三）由松散型向集约型转变。

1.财务组织体系要集约化，实行垂直统一管理。按照“集团-专业化公司-基层单位”的模式，明确各管理层级的管理职责。突出集团总部在财务管控中的主导地位，集团总部是财务管理体系的决策层、监督层，各项政策措施的研究、制定和下达者，对整体财务工作拥有绝对控制力，并对执行效果负责。专业化公司居于承上启下的位置，既是政策执行层，要对集团负责，又要履行好所属单位管理职责，加强对所属单位的监督管理。基层单位是整个企业各项政策措施的具体实践者，要严格执行上级要求，并及时反馈生产经营问题。

2.资金运作上要集约化，实行资金集中管理。根据股权比例，属于集团层级控股的单位，凡是能够上交集团的资金，包括注册资金、经营收入、贷款资金、吸收投资等各种货币资金收入，以及各类银行票据，都要纳入资金集中统一管理。资金集中后，要统一安排资金预算，坚持收支两条线，统筹安排资金支出，提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。通过集约化管理，严格控制信贷增量，强化资金流向监控，实时监控大额资金。同时，协助企业消化库存，加快销售回款，保证资金流安全。

（四）由低效型向价值型转变。

1.加强价值链成本管理，建立责任成本制。国有企业只有合理控制并降低成本，才能在激烈的市场竞争中保持优势，优化并提升自己的供给能力，这也是供给侧改革提出的要求。国有企业财务管理要把低成本战略贯穿到生产经营全过程，既要大处着眼，注重从材料供应、产品制造、生产设计、规模提升、资产盘活等方面降低成本，又要着眼细微，注重内部挖潜，实施全员全要素成本管控。财务管控方面，要抓住重点环节和重点人员，各项考核要做到透明、规范，严格奖罚兑现，调动全员参与降本增效的积极性，打破以往向集团找、跑、要的思想，要向务实重干、科学有效、企业盈利、职工富裕的道路上良性发展，提高企业发展的内生动力。要充分利用大力发展混合所有制经济的政策，加强与民营企业的合作，引进民营资本，促进僵尸企业改革，实现优势互补和互利双赢，降低各自的经营成本。

2.加强价值链资金管理，保障企业资金安全。供给侧改革的一项主要任务就是去杠杆。目前，很多国有企业过度依赖外部融资，经营风险和财务风险较大。国有企业财务管理一方面要全力做好筹融资工作，利用好国家有关政策，积极推进债转股工作。同时要在合理控制风险的基础上，创新、丰富融资渠道，科学测算融资规模，制定年度融资方案，引进PPP融资、众筹融资、互联网融资等模式，助力企业合理增长资金规模，并降低财务费用和融资成本，规避经营风险，实现企业的良性发展。

3.加强价值链财税管理，增加企业额外收益。供给侧改革背景下，国家对关闭退出矿井、企业移交社会化职能等方面会有政策资金予以支持。国有企业财务部门应积极与政府有关部门沟通，综合创新应用财务管理工具，争取更多财政资金支持。同时要保证资金专款专用，防止资金沉淀。此外，要积极与税务部门沟通，加强税收政策研究，争取有关税费减免，实现财务管理的价值创造。

三、供给侧改革背景下国有企业财务管理转型的目标

供给侧改革背景下，国有企业财务管理要明确转型目标，要界定清楚企业缺什么，需要什么，确保目标不偏离企业的发展航向。从企业层面来说，财务管理转型要推动企业管理效益提升，为企业带来强大的发展动力、精准的财务建议、更多的财务收益。同时，要帮助企业弥补生产上、经营上、管理上的一些短板，充分优化、提升企业在供给端的效能。从财务层面来说，财务管理转型要紧紧围绕企业供给侧改革的实际需要，面向信息质量、资源配置、经营评价和决策支持等企业的战略目标，发挥自身优势，充分融入企业发展，使财务工作真正成为企业的好参谋、好帮手，助力企业健康持续发展。

财务管理转型角色的转变，离不开企业管理层的重视和支持，也需要各部门的联动配合。实践证明，只有领导者一级一级地管，提高财务工作地位，财务管理转型才能取得好的效果。国有企业要明确设置并高配财务管理领导岗位，协调计划、投资、人力资源、组织、企管等相关部门，积极配合成本管理、应收账款管理、资产处置和财务人员选拔等工作，更好地为企业经营管理服务。企业财务管理人员更要清醒地认识到供给侧改革的意义和机遇，强化责任意识，主动作为，发挥出财务管理的巨大能量，为企业改革出谋划策、保驾护航。

总之，供给侧改革需要财务管理转型，财务管理转型必将促进企业转型升级，推动企业创造更多价值，真正实现向管理要效益。而转型后的企业财务管理也将实现向价值创造者转变，进一步提高财务工作在国有企业经营管理中的重要地位。