企业跨国并购中的组织文化分析

徐璐

摘 要：本文分析了跨国并购过程中的组织文化作用机制问题。本文首先分析了组织文化功能和类型，在此基础上探讨了跨国企业的组织文化，将其分为家族制、学院制、孵化器制和咨询制等四种类型，并从文化整合的角度展开了分析，提出了整合、同化、分离和异化四种模式。本文的研究结论对于提高企业跨国并购中的文化整合管理具有积极意义。

关键词：组织文化；跨国并购；文化功能

一、引言

在当今世界经济一体化的浪潮下，跨国并购呈现愈演愈烈的态势。在过去的二三十年，世界跨国并购的金额和数量发展突飞猛进。近年来，我国企业实施“走出去”发展战略，在跨国并购市场中正日益成为一支活跃的力量。在面对日益竞争激烈的市场压力下，跨国并购已成为一些企业突破发展瓶颈的重要出路，企业以此来拓展海内外业务和市场，获取更先进的技术和人才，快速地享有各种资源。虽然跨国并购能够带来明显的优势，但是就全球范围来看，尽管跨国并购的数量和金额日益增加，并购的效果并不乐观。据统计了解，在全国的跨国并购案例中，几乎80%的并购都以失败而告终，只有20%的并购可以实现最初目标。国内的跨国并购形势也不乐观。国内企业在跨国并购进程中仍然面临着多方面的困难和挑战。

纵观国内外跨国并购的失败案例，许多原因会导致并购的失败。例如经济方面股票交易市场出现问题，战略不匹配的问题，决策制定过程中的问题等。虽然每个案例中的因素都不尽相同，但是很多学者认为，并购后整合的成功与否，是决定企业并购能够成功的关键因素。也有研究指出，并购成功与否不是靠被并购企业创造价值的能力，在更大程度上是依赖并购后的整合工作。不少国内外的企业管理人员和研究学者一致认为：在企业跨国并购活动中，文化整合不当是导致企业并购整合失败的关键因素。特别是在企业的并购整合过程中，涉及到企业本身内部的组织文化，如生产、管理、科研以及经营观念等方面的差异。因此，在跨国并购中关注组织文化的作用不仅对中国企业的发展有着重要的意义，对促进中国的经济发展也有一定的帮助作用。

二、文献综述

1.组织文化

（1）组织文化的功能

组织文化是一个组织由其价值观、信念、处事方式等组成的其特有的文化形象，其中价值观是企业文化的核心，因此每一个企业都会拥有自己的组织文化。组织文化能够使员工认同组织以及凝聚员工的向心力，让员工认为自己是组织不可或缺的一部分，一起为组织齐心协力。组织文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。一般来说，组织文化具有六项功能：①组织文化能够为成员提供一种对组织过去发生的事情合理的解释，使成员了解未来类似事件中应有的表现与做法。②当组织成员能认同组织的价值信仰与管理制度时，成员会认为组织所做的努力是有意义的、有价值的。③组织文化能使成员产生一种社群意识，成员所享有的价值观念成为社会化新进成员的策略。④组织文化划分组织的界限，组织成员会以文化特质的多少区分为组织内部团体成员与组织外部团体成员。⑤组织文化能够控制成员行为，防止组织成员产生偏差的行为模式。⑥组织文化能尊重人性，可以提高组织的生产力和效能。

（2）组织文化的类型

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。每一个企业都会因其创办人的理念、用人政策、高层主管的措施以及新进员工的社会化形成其组织文化，因此不同企业的组织文化都会有其不同的组织文化类型。很多研究者对文化本身的定义并没有太多的改变，但因分类方式的不同，使得企业文化被分割成许多不同的类型。

根据组织的两种特征内向/外向和弹性/控制两个方面，学者们将组织文化分为官僚型文化、创新型文化、支持型文化和效率型文化四种类型。①官僚型文化。内向和控制的组织文化被称为官僚型文化。在官僚型文化的企业下，通常建立在控制与权力之下，其组织层级与权责划分相当明确，工作性质大多已经标准化及制定化。组织成员的行事态度谨慎保守，而且组织规避风险且拒绝重大改变。②创新型文化。创新型文化具有外向和弹性的组织特征。这种类型的组织文化拥有开放的工作环境，重视员工的创新性与挑战性，组织对员工采取支持和信任的态度，尊重个别员工的独特性，容易冒险和尝试错误。③支持型文化。支持型组织文化具有外向和控制的特征。在这种工作环境下，组织相当开放、和谐，并且重视人际关系与团队精神。此外，组织对员工采取支持和信任的态度，但和创新性组织文化相比，企业较不易接受重大风险与变革。④效率型文化。具有内向和弹性特征的组织文化即效率型文化。这种类型的组织文化讲究工作效率，重视成本的控制和绩效达成。部门之间存在竞争关系，而且组织愿意冒险和接受重大改革。

进一步的，Trompenaars（1994）和吴慧玲（2008）等把组织文化分成了以下五个类型：①活力型文化。这种类型的组织文化具有活力，追求革新。在活力型文化的熏陶下，组织成员挑战精神旺盛，而且能自发性地提出设想，组织内部新的点子能源源不断地产生。活力型文化组织以顾客导向，具有自由轻松的工作氛围，无畏失败。组织内部上下级关系好，成员间距离近，具有良好的沟通。组织成员对待工作的责任心强。②独裁活力型文化。独裁者活力型文化也具有一些活力型文化的特征。在这种类型的文化下，独裁者又非常重要，独裁者的政策起到关键作用，但是又尊重人性。这种类型的组织文化多发生在初创期的企业，领导者具有革新取向，全体就有活力，并且依赖领导者。③官僚型文化。官僚型组织文化是以组织为导向，采取过度谨慎的行为为模式的文化類型。政府机关、大型材料从业者、历史悠久的大企业大多符合这一形态。④僵化型文化。在此类型的组织文化的企业中，成员只会做习惯性、既有的行动。组织具有以习惯为导向、安全第一的价值观。因此，组织内部的创意的提案很少。另一方面，由于工会强悍，企业内部无法进行新的事务。⑤独裁僵化型文化。独裁僵化型的组织文化是一种由独裁者所造成的，导致组织僵化的组织文化。由于独裁者的政策决定不符合环境需要，成员丧失士气，成为僵化的组织文化。

2.跨国企业的组织文化

本文基于以往的研究提出了跨国企业的组织文化的分析框架，这个分析框架可将跨国企业的组织文化分为四种类型，分别是家族制（权力导向）、学院制（角色导向）、孵化器制（成就导向）和咨询制（专案导向）四种文化类型（Vester，2002），如图所示。

（1）家族制文化

家族文化强调层级和以人为导向。在这样的组织文化下，员工不仅仅要求要被尊重，还要给予监督与支持。管理像是家长的关系，要照顾和善待员工，并且要持续雇用，这样的组织会遵循许多习惯和传统。但是，由于家族型文化强调层级，外来的经理人并不容易进到企业核心。

（2）学院制文化

学院制文化强调组织层级和以任务为导向，在这种组织文化中，工作能够很明显地被界定清楚，员工能很清楚地知道在公司该做什么，但是每件事情都要由上级来协调。这样的文化会造成在组织顶端窄，而基础宽的现象，这与官僚组织的组织文化十分相似。

（3）孵化器制文化

孵化器文化强调平等和以人为导向。孵化器文化通常存在于小型组织。在此文化下，组织成员要扮演着肯定、批判、发展、发现资源或是完成产品或服务的角色。孵化器文化的企业经常会营造一种创造性的工作环境，以便参与者能够对工作本身产生更多的共识，并由产生成就感。

（4）咨询制文化

咨询制文化强调平等和以任务为导向。该组织文化由于是以工作为导向的，大多需要团队或小组来完成任务。导弹文化内的员工具有较强的自主性，需要在没有规定如何操作下完成任务。

3.跨国并购组织文化的作用

（1）组织文化整合模型

跨国并购若要成功，企业本身就必须具有全球性观点的组织文化，若企业缺乏整合和全球性观点的组织文化，会导致全球化策略、跨国并购中遇到很多障碍。企业在跨国并购过程中，和主并公司有相似背景的被并公司较容易融入到主并公司的组织文化中。相反，如果两者的组织文化相差过大，则并购容易失败。因此，组织文化的是否转移成功和并购成功与否息息相关。组织文化转移是指当两个群体传递其文化时，引起组织文化系统地改变的现象。也有学者提出了四种组织文化转移的模型，分别为整合、同化、分离和异化。①整合。被并购成员愿意融入并购公司，但是会保存其基本的新年、文化要素和组织制度。通常会发生在主并公司允许被并公司保持独立性的情形。整合使得组织间文化及策略上有一定程度的改变。此外，由于主并公司并未想支配被并公司，因此公司间文化交流比较顺畅。②同化。同化是一个单向的过程，即某一个组织愿意放弃原有文化而愿意采取另一种文化。当被并购公司的成员认为其原有文化成效不彰时，会阻碍组织绩效，此时，同化现象便会发生。③分离。分离发生于被并公司成员欲维持其本身文化及组织体系，拒绝在任何方式和主并公司又任何文化上的同化。这种文化转移方式使得组织文化改变程度很小。④异化。被并公司成员对其本身文化毫无眷恋，且不想同化主并公司时，将发展出完全不同的文化。

（2）组织文化在跨国并购的作用

虽然近年来我国企业进行跨国并购的后发势头迅猛，但是文化的整合在在跨国并购进程中仍然是主要的问题和挑战。中国和国外市场在政治环境、法律规范、经济发展和文化氛围等方面都有很大不同，而这些差异还会进一步引出企业经营管理、市场自由程度、劳工保护细则等一系列问题，而组织文化差异正是影响并购整合的最大难点（陈怀超和范建红，2014）。一般来说，并购合约签订后，由于企业间在管理制度、经营业务和组织文化等方面的差异，如果主并公司不能有效协调并解决双方组织文化的差异，会大大增加并购失败的概率。据统计，在全球范围内的并购案例里，企业重组的成功率只有43%，并且在失败的案例中，80%以上是由于文化整合的失败。由此可见，组织文化在跨国并购是不可忽略的重要因素。大多数的主并公司往往只关注评估并购后所能得到的价值和利益，而忽略了公司本身有着不同的组织文化。当文化差异引起冲突时，势必会为并购整合带来重大的影响。因此，主并公司应该重视双方跨文化的整合，才能降低因文化差异而产生的冲突。

三、结论

组织文化作为为企业并购中存在的一个不可忽略的因素，对于并购后企业目标和企业价值的具有重要的影响。因此，主并公司需要正确认识组织文化的重要性，采取措施消除因文化差异而产生的障碍和冲突，有效推进文化的整合，提高并购成功机会。因此，本文基于上文的分析提出以下几点意见。首先，做好文化评估，重视文化差异。企业在并购的准备过程中，必须要对被并购方的历史、文化和价值观进行详细的调查了解。其次，主动吸收新进企业文化，进行整合创新。企业在并购过程中要尊重对方的文化，并且注意吸收先进文化，通过提升和完善自身企业文化来促成文化的同化，做到优势互补，互相整合，提炼创新。最后，加强跨国并购后的文化培训。通过文化培训来增强彼此间企业文化形成正确的认识，消除文化隔阂。

参考文献：

[1]Trompenaars， Fons， Riding the Waves of Culture： Understanding Diversity in Global Business， IL： Irwin， 1994.

[2]Vester， J. Lessons learned about integrating acquisitions[J]. Research Technology Management， 2002， 45（3）： 33-41.

[3]陳怀超，范建红.制度距离、中国跨国公司进入战略与国际化绩效：基于组织合法性视角[J].南开经济研究，2014，（2）：99-117.

[4]吴慧玲.全球化下影响企业跨国并购成败的文化因素[D].铭传大学硕士论文.