家电企业库存管理的VMI—TPL集成模式

东方 张帅帅 杨清清

[摘 要]文章根据家电企业物流模式的特点，研究家电企业库存管理中发现的普遍问题，结合实际情况构建VMI-3PL模型，分析了VMI模式下家电企业选择第三方物流给企业的优势，并提出了家电企业VMI-TPL集成库存管理的实施建议。

[关键词]家电企业；库存管理；VMI-TPL集成模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.153

1 引 言

近几年来传统家电企业不断探索与电商合作的商机，多种电商模式横空出世。家电行业竞争日益激烈，大型家电企业竞争视角从营销模式创新转为供应链创新，力求通过供应链来整合企业的内外部资源，供应链发展呈现出了新的态势，即短链化、独特性、智慧化。多功能的综合型仓库的商业价值逐渐显现，这反映了家电企业的成功不仅要求超强的运营能力，还得借助整合供应链库存管理来获取更大的市场竞争力。为了增加“第三利润源泉”，以整体利益为目标的供应链库存管理模式在家电企业库存管理方案中逐渐被接受，近年来，供应链管理（SCM）优化理论一直受到业内重视，其中供应商管理库存理论（VMI）适用性最强，也备受实力雄厚的家电企业青睐。

供应链管理思想在家电企业库存管理的应用逐渐普遍，国内许多大型的供应商和零售商都在不断优化库存管理方法，适用于企业的现代库存管理方法主要有VMI、JMI与CPFR。不同模式具备不同的实用价值，有时也会两者结合以最大限度地發挥各自的优势。它们彼此的适用情况和区别如表1所示。

根据我国家电行业基本模式特征以及供应链管理方式比较分析，认为VMI较其他库存管理方法更适合现阶段我国家电企业。为了进一步提高供应链的整体效益、增强对需求的反应速度、实现运作的可行性，有很多现代家电企业在VMI基础之上，选择合适的第三方企业并将其引入整个供应链的物流运作和控制中，将VMI项目外包给第三方负责，使其从整个供应链对物流进行控制，将VMI的效用更大程度地发挥，成为一个全新的VMI系统，即VMI-3PL模式。

由第三方物流负责企业实施VMI很多，联想集团利用第三方物流公司实施VMI就是很好的例子，联想集团电脑年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。联想集团选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业。联想在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关车报及配送到生产线时间时效要求为25小时。这项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共事与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应键大大缩短，成本降低，灵活性增强。

2 供应链管理环境下的我国家电市场及物流分析

2.1 我国家电市场及物流现状

（1）我国家电市场现状。我国是家电供应国和消费大国，在电子商务的背景下，越来越多的家电企业纷纷进军互联网市场。随着我国电子商务在线产品和交易的完整性不断提高，传统家电销售企业利用自身优势进入电子商务领域已成为家电零售行业的重要趋势，大部分消费者享受家电产品通过快递或者货运的方式被送到的新鲜感，消费方式的改变驱动着家电企业纷纷转型。据统计，2017 年家电市场零售额达到 1.7 万亿元，与九年前相比，同比增长 9.8%，增长 8875 亿元。

家电产品的热销导致物流运费较大幅增加，物流成为O2O模式的家电企业最大的痛点，为了保证电商运营有序、有效控制物流质量，提高物流服务水平，制定正确的物流管理方案对企业来说极为重要。

（2）我国家电供应企业物流现状。VMI模式适合的家电供应厂商一般具有与销售商关系紧密、利益观比较一致、信息流和物流效率较高的特点，国内很多家电供应企业率先尝试了VMI模式，这些家电生产企业库存管理的成功得益于在管理策略上采用了先进的供应链管理库存的思想。例如，海信公司自2004年起，就采用了“零库存”管理模式，加快了资金的周转率，使得库存管理的成本大幅度下降。

家电生产企业的物流通常包括自营物流和外包给第三方企业负责，现在也有采用物流联盟的策略或者两者相结合的策略管理库存和配送。几个大型的生产企业，比如海尔和美的选择的是自营物流。海尔集团子公司日日顺物流不仅是海尔集团的全资自营物流公司，同时还是一个专业的第三方物流企业。与海尔不同的是，格力将物流业务采用外包形式由第三方负责，根据地区差异、文化特点、运输条件有针对性地选取不同的物流公司，负责进行多元化的配送和库存保管等业务。这样使得格力公司的运输方案都由最适合的物流公司来承载，力求达到快速的响应速度，满足用户的服务质量体验感。

（3）我国家电销售企业物流现状。目前家电销售企业也在逐步地扩张，除了有苏宁、国美两家，也出现了很多大型连锁地区性的零售企业，如南宁百货，还有一些大型超市，如沃尔玛、人人乐也开始抢占家电零售市场。

以大型连锁O2O模式下的家电销售企业——国美、苏宁为例，国美采取自营和外包两者相结合的配送模式，重点使用第三方物流管理库存和配送，其中第三方物流车辆使用比重占有七成，国美大规模采用第三方物流配送使国美减少了一部分运输成本以及管理费用，并把精力专注于营销及运营模式的创新上，是国美成本领先战略的一项措施。而苏宁最初完全使用自营物流配送模式，拥有自己的苏宁物流，但随着市场的需求逐渐扩大，物流从公司独立出来，且苏宁现在已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，但与国美不同的是，苏宁仍以自营物流为主，自营物流约占八成比重。苏宁采用服务至上的物流战略，将投入集中在提高物流的服务质量，注重满足客户的服务体验。

2.2 我国家电企业库存的特点

（1）物流要求比较高。国内大型家电企业众多，有海尔、美的、格力、创维、海信等，家电产品品类丰富，包括空调、黑电、白电、小家电等，产品体积大、重量大、占库存是家电产品的重要特征，这对于保管技术和搬运技术要求都很高，不仅需要一个现代化的大型仓库保存，还需要相关技术人员具备过硬的搬运和运输技术，以免在途中发生破损以及影响顾客体验感。

（2）多种库存模式并存。我国大多数家电连锁企业通常采取的配送模式只有自营物流和外包物流两种，合理地將两者结合使用的情况很少，也很少使用物流联盟策略。第三方物流服务供应商提供的相关增值服务较少，服务范围还不涉及完整的物流供应链。

（3）供应链意识薄弱。家电企业的库存管理还不能全面理解供应链管理思想，仍然注重独立的个人利益而忽视了整体利益，决策过程中若供需双方缺乏足够的协商，容易造成信任风险。

（4）物流费用降低。现在油价和运输成本的上涨以及限载政策的出台使得第三方物流供应商的利润受到挤压。如果家电生产企业和连锁零售企业没有过多地带动第三方物流业的发展壮大，无法充分发挥物流专业化的优势，那么整个行业就有可能会因为缺乏成熟的运作模式和运营模式而使得一些大中型企业逐渐淡出市场，最终降低整个行业的专业程度。

（5）与销售紧密相关。家电产品具有季节性特点，且伴随促销活动而变化，因此，相关物资的调度都需要对销售的变化而进行规划。且家电服务地域广，环节多，运输线路复杂，有时需要配送至乡镇，需要选择合适的运输工具和运输线路。

2.3 家电企业库存管理存在的问题

（1）信息设施水平普遍较低。由家电企业对于VMI实施的投入不够全面，双方之间有很多信息沟通与协调的工作存在障碍，要求企业不断地优化硬件配置和信息系统基础建设，加大对信息系统建设的资金、人力、管理方面的投入，对管理提出更高的专业化要求。

（2）双方缺乏信息共享。供应链管理的最终目标是实现供应链上所有环节共同增益，如果VMI模式中供需双方之间沟通不紧密或者不畅、信息共享机制不完善，彼此库存完全独立，难以对需求做出准确预测而未能及时根据销售订单情况合作制订出生产安排和配送计划，造成VMI实施不顺畅。

（3）利益分配问题。因为过分考虑盈亏导致家电企业不重视与供应商建立的合作关系，一味追求自身利润，给客户带来更大程度的利润空间，但却使得供应商的利润受到挤压。与合作伙伴之间建立良好的联盟关系在一定程度上反映了零售商的竞争力和发展潜力，供需双方通过订立合理的双方合作契约，通过利益均衡机制分担风险，有利于VMI效益的发挥。

（4）配送中心问题。配送中心存在运营和选址两方面问题。首先，家电零售企业可通过强大的销售网和营销手段向家电生产供应商大量采购，取得数量折扣，或通过扩大规模和门店数量增加规模效益。但通常情况下，因为分布据点和资金实力的限制，配送中心的建设费用远远大于其所能增加的收益，价格优势无法体现。另外是配送中心选址问题，企业在配送中心选址上很少结合配送整体来分析，仅考虑成本因素，没有从供应链整体的层面对其进行全面分析。

3 供应链管理环境下的VMI-TPL库存管理模式

3.1 VMI-TPL库存管理模式的提出

VMI是指在供需双方协商合作，由供方承担库存管理职能，对消费者的需求进行库存管理，通过信息平台及时获取客户的需求信息，制定相应的补货策略，增加对市场需求的反应速度。使供需双方执行一个共同的框架协议，整合优化生产、库存及配送等环节，从而使库存管理能够高效管控的一种合作性策略。家电企业实施VMI在国内已有不少成功案例，但仍有一些企业并不能充分发挥VMI模式的价值，在实践过程中经常遇到困难。原因在于家电企业内部资源通常呈紧缩状态，不能兼顾管理适应现代化发展趋势的智慧型库存。如果企业能够把资源、精力集中发挥在自己专长的核心业务上，把不擅长或优势不明显的业务（例如物流服务）外包给专业的供应商，更能高效整合资源，优化资源配置。

随着科学技术的不断进步，VMI模式的管理方法也在逐步地自我改良，将库存管理控制外包给第三方物流是近年来一些供应链发展过程中的一个分支，也算得上是一种流行管理方法。

实际上，如果单个供应商在零售商门店周围建立专门的仓库，这种做法造成的物流成本明显高于直接向零售商发货。多数零售商同时面对多个供应商，供应商彼此并无沟通，管理水平也并不统一，信息通信技术和信息基础设施是实施VMI管理的关键。而假如负责VMI实施这项工作交与第三方外包，一方面可以整合分散的供应商物流需求，另一方面又可以分摊配送中心的成本，这正符合供应链管理所强调的集成思想，使得供应链能够充分发挥自身和整体的优势（见表2）。

从表2分析可以看出，VMI会选择与TPL集成的主要原因有四个：①实施VMI-3PL过程中，对设备技术、 管理水平要求都很高。VMI-3PL要求参与者不断完善和更新VMI系统。而专业的第三方物流具备这样的技术水平和服务能力，有条件更新信息技术和设备，用最少的投入得到更好的效果，以最大限度地实现双方的利益。②第三方物流普遍具有规模经营的性质，通过统一整合多家供应商的货物的运输和仓储，为多家供应商提供动态存取和即时调配服务。通过合理整合和灵活地调配，能够缩减很多不必要的开支，经济有效地保证VMI的顺利实施。③通过第三方物流企业来管理家电企业的VMI实施方案，意味着可以通过需求预测系统与双方保持紧密的联系，能够动态地分析库存水平，做出补货和发货的决策。同时，供应商们可通过VMI系统获得在第三方物流仓库中的自己的库存状况，这种密切的联系和交流既保证了双方的信息充分共享，也避免了双方互访VMI系统时发生信任危机，消除了“牛鞭效应”。④第三方物流的仓储保管业务中有利于减少供需双方的库存风险。大型的家电产品供应商，如海尔、美的、格力等，一般同时供应多家家电零售企业，将货物存放在VMI仓库，能够有效地避免库存不满所造成的运营成本。如果供应商有一定的经营规模，外包企业可以为其自由调配需求，进一步规避其风险。

VMI-TPL集成库存管理的运作流程如图1所示，供应链主要由供应商、TPL和零售商组成，供应商、TPL和零售商库存信息和需求信息在内部平台上进行共享。供应商和零售商将自己的库存管理权通过合同方式委托给TPL，TPL根据每天的库存信息对TPL库存信息、供应商库存信息和零售商库存信息进行实时更新。

根据家电企业物流的特点，亟须高水平库存管理方式以提升其库存管理效率，VMI-TPL集成库存管理模式的提出可以较好地满足家电企业物流运营的需要。

3.2 VMI-TPL库存管理模式的适用性分析

并不是所有企业都适合用VMI-3PL的方法，判断企业是否需要采用3PL，需要考虑以下因素：

（1）企业实力是否足够支撑。首先，VMI的实施需要很多技术支持，前期的准备工作和调试阶段都是耗费资金的阶段，需要企业双方实力雄厚才能承担前期的投入资金。其次，VMI要求参与者们承担一系列库存管理成本和风险，只有实力雄厚的企业愿意去参与推进项目实施进度，提高整体利益，保证需求系统和补货系统衔接正常。

（2）供应商是否比较分散。一般来说，如果供应链上的供应商数量较多，所处的位置较为分散，或者距离较远时，那则建议其建立一个由第三方物流运作的VMI Hub。VMI Hub可以用来维护众多供应商的库存，既减少了管理维护的烦琐，又可保持零库存目标。

（3）家电企业是否愿意外包。假如家电企业在管理策略上更倾向于将不核心的业务交与第三方物流负责，并且愿意理解和协调业务外包中存在的问题，那么这类企业在主观上更愿意外包，合作过程也更加积极和主动。这类企业不愿在物流运作和其他业务上投入太多精力，重点是核心技术和业务，可能是营销模式或者科研技术，这都有助于三方进行长期稳定的合作联盟。

3.3 VMI-TPL库存管理模式的实施建议

（1）让第三方物流公司参与到家电企业的需求预测系统、补货系统和供应商的发货计划中来，充分发挥其专业化的管理和分配优势。第三方物流企业根据家电企业的生产销售数据进行需求预测，制订并发布供应商补货计划，提供货物保管、配送一体化服务。家电企业还可以更好地预测库存情况，规划资源配置，从而节省物流运营成本费用，提高物流整體水平和运营效率。

（2）为了更有效地实施VMI策略，作为供应链核心的家电企业应该慎重选择合作伙伴，对第三方供应商做综合评定，降低信任风险。同时更重要的是要制定激励和监督机制保障VMI的顺利实施，合理的评价体系会完善和更正系统运行出现的问题，供应链上的参与者切记不要侵害合作伙伴的利益，要努力保证双方或者三方形成良好的同盟关系。

（3）执行VMI协议过程中，需要适应需求的不断变化和突发矛盾而不断地调整和优化VMI系统，不断完善合作框架协议，使得双方能够形成牢固的供应链战略联盟，达到长期合作关系，尽可能消除合作中的各种不信任和矛盾，使VMI项目实现更良性的运作，获得更高的利益。

（4）提升供应链管理的战略思想，要从观念上提升全体职员的供应链管理的战略性思想，从中高层管理者到基层都要经过专业培训、教育、学习供应链管理的战略性思想，树立VMI管理库存思想，通过参与者们之间的合作沟通，建立一个优服务、高效率、快响应、高柔性的经营机制，从而提高整体的物流效益。

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