石油天然气工程领域供应链一体化采办管理理念浅析

摘 要 从目前能源市场的发展情况来看，石油天然气仍然将在很长一段时期内作为主要的能源供应全社会的生产活动。但是，随着新能源技术的不断发展和进步，以及国际局势的多变和不确定，也要求石油天然气企业不断提高管理能力和降低经营成本。另一方面，随着现代企业经营不断发展，特别是供应链管理的发展，使得原来不具备增值活动的采购具备了增值的能力，并且在企业的管理中发挥着举足轻重的作用。从而，打破原有供应链管理格局，提出基于企业全局管理需要的供应链一体化管理理念，为石油天然气工程领域企业贡献采办价值、增强企业竞争力提供强力支撑变得富有意义。

关键词 石油天然气；供应链一体化；采办管理；采办价值

1 引言

随着科技进步与发展，石油天然气行业逐渐成为全球经济的重要推动力和现代社会正常运行的重要支柱。上世纪 50 年代末，石油在世界一次能源消费中的比重首次超过煤炭。

从图1可以看出，虽然石油在全球一次能源占比中逐年下降，但是天然气占比快速上升，所以石油天然气仍然将在很长一段时期内作为主要的能源供应全社会的生产活动。同时，进入21世纪后可再生能源占比保持了高增长态势；另外，原油价格自2014年超过100美元每桶快速下跌至2016年低于40美元每桶，而后稳定上升至今70美元每桶上下，这要求石油天然气企业不断提高管理能力和降低经营成本，以此应对新能源发展带来的竞争和快速变化的市场定价。

随着现代企业经营不断发展，特别是供应链管理的发展，使得原来不属于增值活动的采购具备了增值的能力，并且在企业的产销物三位一体的管理中发挥着举足轻重的作用。[1]

从而，打破原有供应链管理格局，提出基于企业全局管理需要的供应链一体化管理理念，为石油天然气工程领域企业贡献采办价值、增强企业竞争力提供强力支撑变得富有意义。

2 企业层面的供应链一体化发展规划

企业管理模式经历了三个主要发展阶段：企业独立经营，纵向一体化管理和供应链管理。[2] 供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游與下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。

一般而言，石油天然气工程项目投资巨大而且组成复杂，以及国际分工的逐步分化，单个企业无法独自完成整个工程，总包商面临着专项设计、物资、建造、运输、安装等大量的外取资源需要；即使是处于价值链下端的建造承包商，也同样面临着部分生产设计、物资、非核心工程服务的外取资源需要，企业掌握核心技术和更多的承担管理职责。从而，石油天然气工程领域企业之间的竞争，在核心技术和管理水平之外，集中体现在供应链管理水平上。

然而，对于众多石油天然气工程领域企业而言，供应链管理属于新的管理理念，其在此方面存在诸多不足：

供应链管理发展属于前期，工作具有很强的局限性，局限于初级的供应商资格审查和供应商资质、资格维护。

缺乏对于供应链一体化管理理念的认识或者不够重视，采办管理仍然停留在单一的采办动作管理阶段，未上升到一体化管理高度。

严重缺乏与供应链一体化管理相适应的人才储备，供应链一体化管理需要大量的既懂技术、管理、资源和采办又懂资源整合、综合评价、统计分析的专业化人才。

鉴于与传统单环节采办管理模式的管理重心有着本质的区别，供应链一体化管理的推进，需要上升到企业整体管理策略层面，从企业高度明确供应链一体化的核心职能和组织人力资源，主要为：

围绕供应链一体化设定采办管理组织架构，将分散的采办管理和供应链管理职能予以集中，而且上升至企业核心职能部门高度。

明确供应链管理岗位的职能，不再局限于供应商资格审查和维护，而应对供应链管理的资源与需求匹配、核心供应商资源整理和筛选、供应商资格审查和维护、供应商选择和评价、供应商分类和分级以及合同执行后评价。

供应链一体化管理还应与需求管理、品类管理、战略寻源、采办管理和仓储物流管理相结合。

培养供应链一体化管理所需人才，人力资源安排向供应链一体化管理倾斜。

3 供应链一体化管理的核心管控环节

供应链一体化管理需要统筹供应链的全过程，整合需求管理、品类管理、战略寻源、采办管理和仓储物流管理，推进一体化管理。

3.1 管理重心向需求管理和品类管理倾斜

传统的采办管理中，设计团队单纯依据项目背景进行产品技术选型，凭借技术经验指定采办技术标准，而将采办管理工作定义为程序化工作，需求管理也未与供应链管理相结合。控制采办成本的手段还停留在战术采购阶段，单纯通过增加竞争性等价格力量手段进行成本支出的控制。

从而导致需求与供应商的能力匹配性不足，品种及技术要求繁杂，既不利于形成规模采办效应和吸引优秀供应商资源，又面临到存储和发货管理难度大，重复利用率不高的情况，从而无形中大幅提高综合采办成本和管理成本。对此，从需求管理角度出发，结合目标产品特点，整理需求情况，结合行业中的供应商的能力，进行标准化设计和选型，最大限度减少过多的品质和技术要求。同时，提高需求管理的水平，需要既懂技术又懂采办的专业力量，故而推荐抽调技术工程师进入采办团队。并且，树立品类采办的理念，据此培养品类采办人员，由其负责需求管理的全流程工作，技术和商务充分结合，为标准化和规模化采办奠定基础。

3.2 战略寻源统筹核心资源

传统的采办管理中，在管理上对于关键的、大宗的外取资源未予以明确区分，仅在操作层面进行一定程度的战术层级的重视。然而，外取核心资源的优劣，直接决定企业管理水平和风险的高低。故而，建议针对核心资源进行战略统筹管理，从如下几个方面着手：

从公司层面，针对关键的、大宗的采办项进行梳理，结合重要性、金额、竞争充分性划分层级。需要注意的是，部分采办项即使金额相对不大，但是受制于供应商的技术垄断，也应予以重点对待。

对于核心资源，进行战略统筹管理，形成相应的管理制度，从单纯的“一单一采”的模式向全流程管理模式转变。首先，签署战略协议，设定清晰的权利义务，突出核心资源；寻源阶段进行战略考虑，优先考虑选用核心资源；在参与投标阶段，统筹利用核心资源，集合力量优化解决方案和提供竞争性报价，必要时应考虑联合核心资源参与投标，提前锁定关键资源；注重过程中的战略合作，加深相互了解，在产品研发及优化方面进行长期的有效合作，降低综合成本；加强核心资源的应用业绩回访，不断改进；建立核心资源和战略寻源的评价制度，确保核心资源和战略寻源与市场变化和企业发展相适应。

3.3 供应链管理与采办管理相结合

部分企业已经设立供应商管理岗位，但主要局限于初级的供应商资格审查和供应商资质、资格维护，尚未建立供应链管理理念，供应链管理和采办管理未实现有机集合。供应链的管理有别于传统的供应商管理，更加需要注重供应链管理与采办管理的全流程相结合，主要体现在下述几个方面：

需求管理阶段，注意市场资源的开发及统计，并与企业需求进行整理和匹配。此為采办与供应链管理的高价值环节。

市场资源管理阶段，进行供应商资格审查，进行准入管理，并对供应商进行分类和分级。需要注意形成与企业主营业务及市场相适应的标准体系。

采办寻源阶段，根据具体需求结合供应商分类、分级情况和合同执行评价情况，制定选取的发标名单。此为供应链管理与采办管理相结合的核心环节，发标名单的质量直接决定采办竞争性和综合采办质量，从而直接决定采办成本、履约风险、质量水平等。

合同执行评价阶段，应注意对于供应商合同执行能力的综合评价，形成包含履约及时性、质量、风险、响应效率、性价比等全面的评价体系。

3.4 仓储物流管理一体化

一般企业的仓储管理与采办管理为独立运行，采办管理、供应链管理、物流管理和仓储管理缺乏统筹考虑，从而导致额外的积压及成本支出，将仓储和物流管理纳入供应链一体化管理可有效提高物资利用效率和降低成本支出。

供应链管理、仓储管理与采办管理相结合，先考虑利用仓储物资，后考虑进行采办；采办进行标准化，减少产品类别，提高利用率，减少仓储积压；与供应商签署长期协议，根据需求随时下单，减少采办余量。

物流管理纳入供应链管理，部分供应商不提供物流服务或者物流管理能力较差，增加企业采办风险和潜在成本。企业形成整体的物流管理能力，根据不同的供应商，选择自行提货或者供应商提供物流服务。尤其，对于进出口管理的政策性要求，应予以充分识别。

4 小结

供应链一体化的采办管理理念，旨在从供应链管理着手，对采办管理进行整体统筹管理，为石油天然气工程领域企业追求采办实现价值提供一些参考。

参 考 文 献

[1] 宋华. 供应链管理环境下的战略采购[J].中国工业经济，2003（6）：84-90.

[2] 董安邦，廖志英. 供应链管理的研究综述[J].工业工程，2002（5）：16-20.

作者简介：阮庆（1986—），男，汉族，四川人，2008.07毕业于中国石油大学（华东），获工学学士学位，海洋石油工程（青岛）有限公司，经济师和招标师，主要从事海洋石油工程及LNG工程的采办管理工作。