全科团队绩效管理与提升基本公卫服务能力效果的探讨
2018-11-17
210017南京市建邺区南湖社区卫生服务中心
全科团队是社区开展基本公共卫生服务的核心力量，是以全科医生为主体、其他医技人员共同参与，为辖区居民提供基本公共卫生服务为主要工作任务的团队。制定一套科学合理、操作性强的绩效考核体系是提高基本公共卫生服务的实效性和服务能力的有效保证。绩效考核是指在一定期间内科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性[1]。
资料与方法
以基本公共卫生服务中几个重点的服务指标，如家庭病床、老年人、高血压、糖尿病和家庭医生签约等，将2012-2014年执行绩效考核前与2015-2017年执行绩效考核后的服务数量和服务效率进行分析比较。
表1 基本公共卫生服务绩效考核指标工作当量表
统计学方法：采用EXCEL 2007软件进行数据整理，绘图与统计学分析。检验显著性水准α=0.05。
绩效评价指标体系：全科团队：中心组成11个全科团队，负责基本公卫工作。每个团队由7～10人组成，由全科医师任团队长，成员由公卫医师、护士等相关医技人员组成。绩效考核体系构成的原则：采用“有效工时制”与“工作当量法”相结合，将基本公共卫生服务项目折算为有效工时(或工作当量)，纳入中心整体绩效考核方案中；再细化基本公共卫生服务各项指标，主要为“工作数量、服务效益(服务效果)”。工作数量指标：将完成一个内科患者诊治的全过程(20 min)定为一个当量，将基本公共卫生服务工作量折算成工作当量，见表1。
服务效率指标：为确保公共卫生服务质量，中心制定了《全科团队质量考评细则》，以《南京市基本公共卫生服务项目绩效考核指标体系》为参照，重在考核服务“覆盖率、真实率、服务群体的满意率”等指标。因慢病管理工作量大、难度大，考核方案中把上门随访的真实性作为考核重点，对真实率＜90%的随访采取扣分制，并随着真实率的下降幅度逐渐加大扣分比例，公卫总分值不够时，从其他项中扣除。见表2。
绩效考核的实施：为确保绩效考核指标的运行，中心成立绩效考核质控、工作量测算和经济核算3个小组，每月考核每月兑现。
表2 全科团队基本公共卫生服务效率质控指标
结 果
根据2012-2017年全科团队服务工作量情况表，执行绩效管理后，全科团队的服务数量有了明显提高。将绩效后3年(2015-2017年)与绩效前3年(2012-2014年)数据进行t检验分析，发现绩效管理前后电子健康档案数、60岁以上健康老人管理数、高血压患者规范管理数、糖尿病患者规范管理数、孕产妇健康管理数、儿童健康管理数、预防接种儿童数、中医药健康管理数以及家庭医生签约人数比较，差异有统计学意义(P＜0.01)。见表3。
表3 2012-2017年全国团队服务工作量统计表
根据2012-2017年全科团队服务质量情况表，执行绩效管理后，全科团队的服务质量显著提高。以60岁以上健康老人管理率为例，从图中可以看出，绩效后2015年管理率大幅提升，增长率高达198.72%，成效显著。见图1。
同时，将绩效后3年(2015-2017年)与绩效前3年(2012-2014年)数据进行t检验分析，发现电子建档率、60岁以上健康老人管理率、高血压控制率、糖尿病控制率、老年人中医药健康管理率、0～3岁儿童中医药健康管理率、上门随访的真实率、社区就诊率、居民对健康知识的知晓率以及家庭医生签约综合满意度比较，差异有统计学意义(P＜0.05)。见表5。
讨 论
中心自2015年实施基本公共卫生绩效考核制度以来，服务数量呈快速增长趋势，服务效率不断提高，居民满意度得到大幅提高。国外对家庭医生绩效考核有较成熟的绩效考核理论框架模型，如英国的质量和结果框架(QOF)，QOF通过财政激励机制，使英国家庭医生高质量地完成临床实践、组织管理及患者经验等第一系列指标，从而提高初级卫生保健质量[2-3]。
量化指标体系利于难点工作的推进：落实绩效考核体系以后，对高血压、糖尿病、老年人健康管理等相对工作量大、执行难度较大的项目得以落实，服务的真实性也得以体现。基本公共卫生服务作为社区卫生服务的重要组成部分具有特殊性，区别于基本医疗，服务对象不再是就诊患者，而是面向整个社区居民，其服务质量、服务效率的考核专业性强[4]。
绩效考核方案设计要合理科学操作：中心在设计绩效考核方案时，在服务“质”和“量”上给予充分考虑，考核指标客观性强、可操作性好，做到公开透明。另外，科学的信息化体系建设是落实绩效考核指标的重要支撑。
落实全科团队绩效考核有助于提升基本医疗服务量。全科团队工作得到有力落实，居民对其认可度有所提高，社区就诊率也能得到相应提高。实行绩效考核后，本辖区就诊率由2014年的32.4%提升到2017年的72.7%。
表5 2012-2017年全科团队服务质量(效率)统计表(%)
