学校扁平化交叉管理的探索与实践

吴育海

摘 要：学校精细化管理要求管理模式必须转变。扁平化交叉管理模式是权衡扁平化管理的优势与弊端，结合学校的实际情况，探索出的一种学校管理组织结构模式。该模式对学校管理中的处室管理和年级管理两条线的扁平化管理和交叉管理进行探索与实践，找到创新点和突破口，提升了学校管理效能。

关键词：扁平化管理；扁平化交叉管理；探索与实践

学校的精细化管理要求学校转变管理模式，提高管理的效能。为了适应学校发展的需要，学校尝试借鉴企业管理的模式，引进扁平化管理的理念，结合学校本身实际，探索合乎时代精神要求和学校发展阶段目标的管理模式。

一、扁平化管理模式的优势与弊端

管理学大师德鲁克指出，“组织结构不良最常见的病症，也是最严重的病症是管理的层次太多。组织应设法尽量减少管理层次，以形成一条最短距离的指挥链”。在企业管理中，所谓的扁平化，就是指组织的决定层和执行层之间的中间层越少越好，信息与决策的传递层数越少越好，以便于工作组织尽最大可能将决策权延伸至最远的底层，从而提高管理的效率，从而改变传统的金字塔管理模式。一般来说，扁平化管理具有以下特征。

1.系统性

系统是由各个要素组成的开放系统。管理人员应用系统方法阐明系统目标，确定评价系工作成绩的标准，并把组织同各种环境系统更好地联系起来。

2.減少中间层

组织结构的基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。

3.加大控制幅度

在现代组织中，信息化、网络化便于工作和组织管理幅度的加大成为可能。特别是大数据时代的到来，提高组织结构的优化要求更为迫切。

4.强调灵活指挥

在中大型组织内，统一指挥原则经常无法实现。

5.强调影响力

此影响力并非完全来自权威，还受其他因素影响，如知识、信息、人格。

传统的金字塔管理模式或称为直线管理模式有利于学校重大决策推行，在于学校创建初期或向纵深发展上能严格按照组织程序推进，但是管理刚性，缺少民主意识，容易陷入死板，信息传递过长，积极性不容易调动。扁平化管理实施“校级——年级”两层管理，减少管理层次，信息传递迅速，使得学校管理重心下移，有利于调动教师的主动性和积极性，有利于提高学校管理的效率。

本世纪初，在借鉴企业扁平化管理的趋势下，教育行业也兴起了一场扁平化管理模式的尝试风潮，但随着多年来的实践，由于教育管理的自身规律性和独特性，扁平化管理模式的弊端也逐渐显现出来，具体表现如下。

1.两层扁平管理，削弱处室管理职能

扁平化管理，虽使年级的执行力提升，但也可能导致中层管理效能下降。

2.观念难于改变，出现监控管理脱节

传统的管理模式影响力依然很强，管理者的观念改变并不容易，新的管理模式需要新观念的改变。中层管理者担心因自己的管理职能被削弱而带来工作推进的困难，出现工作推委现象，因此对学校管理的部分环节监控可能出现脱节。

3.人员素质参差，影响管理执行力

人员素质包括管理者和教师的素质。如果人员的素质达不到扁平化管理的要求时，随着管理幅度的增大，信息的传达容易走样、丢失，执行力大打折扣，因此不仅不能取到最短距离的效果，甚至可能出现失控。

二、扁平化交叉管理模式的探索

针对金字塔管理模式与扁平化管理模式的利弊问题，在扁平化管理模式的基础上进行改革探索，即一方面加强年级管理，提升年级层次，将工作重心下移至年级，减少中间管理层，另一方面优化处室管理，加强处室服务、监控、评价职能，从而形成了纵横交错的扁平化交叉管理模式。

1.成立年级领导组

副校级兼任年级组长，下设德育、教学两个小组长。扁平化管理的要求是增强年级管理效能。由副校级兼任年级组长，具体负责年级德育、教学各项工作，有利于学校信息迅速传达、学校决策意图坚决贯彻实施。因此，年级管理自主权得到提升，调动了年级管理的积极性。

2.改革中层处室管理

形成大部制服务中心。学校对中层处室按职责进行分工整合，成立三大服务中心，各服务中心由一名副校长分管。三大中心分别是维权保障服务中心（由办公室、总务处、工会组成）、教学视导服务中心（由教务处、教科室、名师工作室组成）、德育先行服务中心（由政教处、团委、保卫处组成）。针对不同的职能要求，组成大部制，协同办公，明确中层处室管理的重心放在服务、监控、评价的职能，避免扁平化管理中的中层管理弱化问题。

3.处室与年级交叉管理

校级管理方面，副校级同时兼任年级组长和大部制服务中心的业务分管职责，中层管理方面，处室中层管理人员兼任年级的德育副组长和教学副组长。年级管理与处室管理虽然性质不同、重心不同，但都在校级领导的直接管理下。校级领导通过对处室管理人员和年级管理人员的培训，提高其业务素质，协调处室与年级管理工作，使他们相互之间的职权清晰，配合到位，有助于同时调动两者的积极性和主动性，避免了两条线在实施扁平化管理中出现推委现象。同时交叉管理使处室工作深入年级管理中，年级也能有效地分担处室管理职责，处室人员与年级管理人员的交叉使用，避免了处室与年级的沟通协调不畅的问题，减少了年级管理与处室管理的矛盾，使处室管理工作和年级管理工作紧密地结合在一起，确保学校工作的高效落实。

三、扁平化交叉管理模式实践的积极作用

1.强化处室职能，提高工作效率

实行了扁平化交叉管理，一是处室之间的协调更顺畅。不同处室在同一个年级管理中，能各自履行职责，杜绝了处室间的推委与扯皮现象，减少了工作上的脱节与失误，各管理人员之间相互合作，相互配合，共同完成年级工作任务。二是处室的服务意识、监控和评价职能增强。处室在各年级管理中，通过深入教学一线、学生管理，把学校各项工作落实到位，提高了服务教学、服务教师的意识，形成了求真务实的工作作风，加强了年级管理的监控和评价。

2.培养团队意识，形成年级文化

在学校管理中，教师团队文化是学校文化建设的重要内容，优秀的教师团队是学校发展的核心竞争力。学校实施交叉管理，一方面学校领导和教师的距离拉近了，增强了教师的向心力，有助于教师更好地立足岗位，奉献教育，从而形成积极向上的教师团队；另一方面年级管理自主权提高了，使每个年级的教师有共同的目标，成员之间工作相互合作，共同追求集体的成功，从而增强了教师的凝聚力，有利于构建优点各异的年级管理模式，形成了各自独特的年级文化。

3.加强沟通交流，调动教师积极性

学校扁平化交叉管理促使学校领导深入年级管理和教学一线，加强与处室管理人员和年级教师面对面的沟通交流，及时发现和解决管理中存在的问题。同时，教师可通过与学校领导的面对面交流，把自己的想法或建议直接与领导沟通，为年级管理或学校管理献计献策。这样使学校领导能更全面地了解一线教师的情况，对每位教师的评价考核更具有客观性、准确性，从而有利于提高教师的工作积极性。

4.提高管理效率，确保教育质量

学校扁平化交叉管理模式重建了学校管理组织结构，确保年级管理为学校管理的重心，加强了处室的管理职能。校长从宏观层面确定学校发展目标，各年级和处室在分管校级带领下，根据各部门职责和特点，制定好具体工作目标和工作计划，确保学校发展目标逐步落实。分管校级把落实情况及学校管理问题直接在校务会上向校长报告或提交行政会研讨，让校长和全体学校管理人员在第一时间了解学校教育教学动态，提高了管理效率。这樣，学校实现了既有学校职能部门的宏观调控和具体指导，又有以年级为单位的微观调整和落实的扁平化交叉管理，使全体教师可以在年级这个团队中以主人翁的态度投入到各自的教育教学中，确保学校的教育教学质量的提高。

扁平化交叉管理模式在很大程度避免了金字塔管理模式和扁平化管理模式带来的负面作用，切实解决了学校管理过程中的一些问题，但也会因为其本身固有的规律和矛盾而存在一定的问题，如学校管理人员的管理幅度加大，负担增加；不同年级管理模式差异，可能会存在教育教学效果不稳定等问题。因此在扁平化交叉管理模式实践中，如何更有效调动教师参与到管理中，减轻学校管理人员的负担、如何在充分发挥年段管理特色，加强年级间交流，确保学校教育教学质量的稳定，都值得进一步的探索与实践。

参考文献

[1]徐希燕.扁平化与企业效益[J].新华文摘，2014（10）.

[2]王建春.年级委员会制：大规模普通高中学校有效的“扁平化”管理.

[3]周俊主编.学校管理案例教程[M].浙江大学出版社.