关键人才尽量内部培养

张润斌

阿里巴巴董事长马云2018年9月宣布将“退休”，1年后把董事长之位交给入职11年的张勇（2015年出任CEO），阿里巴巴成为BAT中第一个宣布创始人交班的企业。有人评价如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开腾讯，公司所受的影响是50%-60%；如果马云离开阿里巴巴，公司所受的影响只有30%。这种评价，反映出公司人才梯队建设的问题。企业的竞争归根结底是人才的竞争。做好人才梯队建设，是企业的大事也是难事，需把握好关键点，未雨绸缪、尽心尽力。

关键岗位人才内部培养更有优势

企业不能陷入“离了谁就不转”的境地，而是应该缺了谁都能以最快的速度找到继任者，保证企业照常运营。但这是理想的状态，多数企业都曾面临急需用人却无人可用的尴尬局面，因此企业建设人才梯队要做到未雨绸缪。但这并不意味着企业所有岗位都需要储配人才，原因包括用人成本太高企业无法承担、人员臃肿不利于工作效率的提高。实际上，人才梯队应侧重于关键岗位上的人员储备。所谓关键岗位，指那些掌握公司的核心技术和重要资源，或是重要管理岗位上的人才，这些关键人才的流失、岗位空缺，将会对公司的正常运作产生负面影响。

如何避免关键人才流失？这是众多企业头疼的问题。在我看来，对于关键岗位的人才从内部培养更有优势。像我们关键岗位上的人才90%是企业内部培养出来的，投融资、财务、集团总部的高管在公司的资历都在10年以上。公司的项目经理，大多有在集团其他项目的基层工作经验。从基层工作走上管理岗位，跟随企业不断成长的员工，企业归属感和稳定性都高于外部引进的人才，他们大多深度理解和认同企业的经营理念、管理方式、企业文化，更懂得珍惜得到的不易，更有长远发展的潜力。另一方面，我们非常注重培养人才的品德，人才选拔始终坚持：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。在能力和态度上，要优先给予人品好、态度好且愿意学习的人才机会。

内部培养最关键的点是必须建立平等完善的任用机制，不能论资排辈，不能单纯地根据业绩来决定晋升，不能因为某个人在某个岗位上干得很出色，就让他加入高管队伍，而是要给予培养对象全方位的考察，从业务能力、领导力、个人魅力以及企业忠诚度多方面考量，建立科学、合理的内部培养机制，客观评价每一位员工的能力和水平，对有能力的内部员工，扶上马送一程，帮助人才成长。

“空降兵”任用可采取“降维策略”

只要运用得当，“空降兵”也可以成为企业人才团队的中坚力量。在商业竞争中我们常听到“降维打击”这个词。所谓“降维”就是通过下降一个维度给予对手打击，由于双方力量悬殊，往往一方会取得压倒性的胜利。企业在“空降兵”的任用上也可以采取“降维策略”。

对于外部引进的人才先“降维”，可以先在低一层级的岗位上进行磨合，在待遇上给予相应的补贴，但不要一下子就空降到高级别的职位上，而是给人才预留出发展的空间，让他们凭借能力和业绩的提升，融入团队、获得信任，逐步上升。一般来说，外部人才愿意自己“自降身价”进入企业，说明他对企业的期望度和认可度很高，愿意暂时牺牲短期利益，以求得更大、更长远的利益，那么他的“空投”成功率会比其他人高出不少。

同时，作为企业家要摆正心态，应该看到引进外部人才给企业带来的新气象，并给予人才一定的容错空间和信任，不要急于求成，稍有不满意的地方，就全盘推倒重来，导致人才浪费。

事实上，空降和内部选拔两种方式各有利弊。内部选拔出来的人才忠诚度高，对公司业务发展比较了解，能够尽快适应新岗位，同时可以激励其他员工上进，减少优秀员工流失。但内部人才培养不是一朝一夕能够实现，即便阿里巴巴这样大体量的企业平台，马云也花了十年来寻找和培养接班人。放在中小企业，这种人才选拔和培养的成本显然太高。外部人才一般是行业内有经验有资历的熟手，引入这样的人才能够形成鲶鱼效应，激发公司內部活力、提升企业效益。但“空降兵”存在身居高位对企业的实际问题理解不到位、难以融入团队等问题。外来和尚会念经，但他们常常念的是以前的经，如果“空降兵”不愿意放低身段去适应、认同新的企业的文化，如果企业家缺乏耐心、对新人信任不够，久而久之，就会导致辛苦挖来的人才“空降”失败。

企业和员工本质是一种合作关系

在传统的企业与员工组织关系当中，老板往往是唯一承担责任和风险的人，花高薪聘请来的高管，实际上并不对企业的发展承担主要责任，导致部分高管只能与企业同富贵，却不能共患难。虽然很多企业都倡导主人翁意识、强调奋斗精神，但事实上，没有多少人会真正为了企业去奋斗，人们只会为了自己去奋斗。

尤其是今后企业的中坚力量是80后、90后的年轻人，生存往往并不是他们的第一要务，自我价值的实现更能够打动他们。我们曾招聘过一名海归人才，她进入公司的薪酬并不高，但工作很卖力。后来发现这名员工开着百万豪车上下班，我们在沟通中了解到，她看中的是整个行业和企业未来的发展，认为自己在致盛的平台上获得的经验、能力值的提升比短期的薪酬福利更为重要。面对这种新的人才发展需求，企业必须及时转变思维。

企业和员工是雇佣关系，但本质上是一种合作关系。阿里巴巴、腾讯、万科、华为等著名公司早已在企业内部推行合伙人制，让员工从过去为老板打工变为现在为自己创业，通过价值共创、风险共担、收益共享形成事业、利益、命运共同体，并据此引导员工建立文化认同、企业忠诚、创业激情、工作热情，进而实现公司和个人的双赢——合伙人制将是企业未来的必然趋势。所以，能否让企业与人才形成事业、利益、命运共同体，是企业能否建好人才梯队、激发活力进而持续发展的一个关键。如果马云离开阿里巴巴，公司所受的影响只有30%：在相当程度上正是得益于合伙人制。