平衡计分卡在X通讯企业中的应用研究

孟惊雷，吴海滨

（1.哈尔滨学院，哈尔滨150086；2.哈尔滨华强电力自动化工程有限公司，哈尔滨150090）

一、平衡计分卡理论概述

平衡计分卡被称为是新的战略管理工具，具主要特点如下：第一，对企业的绩效进行评价；第二，始终以战略为核心，提升战略执行力；第三，强调有效平衡。

二、X通讯企业绩效管理现状及存在的问题

（一）X公司现行的绩效评价指标

1.关键绩效指标

X公司现行的绩效评价体系主要有三部分，即运营管理、经营绩效和扣分指标。各个组织基于性质和工作内容等，设立各自的关键绩效指标。对于组织关键绩效指标的设置应遵循向上和向前挂钩的目标。向上挂钩即每个部门都要向企业的整体绩效考核看齐，推进各部门关注企业实现整体绩效目标。向前挂钩即后台组织应与前台组织的绩效考核相结合，促进后台配合前台、全体配合业务体系的完善。

2.专业线修正综合指标

运营管理指标包括各种综合指标，在建立各专业线修正综合指标时要选择各专业部门来负责制定。在建立各专业线修正综合指标时要选择各专业部门来负责制定。

（二）X公司绩效管理存在的问题

1.绩效考核体系有待进一步优化

绩效考核系统较复杂，考核会浪费较多的时间，主体导向体现不出来以及考核指标之间没有逻辑，达不到实现企业战略目标的期望。

2.考核指标过于陈旧

绩效考核的指标过于陈旧，在设计的过程中不够严谨，导致其绩效考核体系准确率不高。企业过分关注财务情况，对市场方面投入的精力太少。

3.关键绩效指标过于复杂

过于繁杂的指标会使得联通公司无法掌握考核导向，各部门自行制定的考核标准太过杂乱，核心问题不能得以体现，无法帮助企业进行下一步的管理，对企业绩效评价的效率提高产生了严重影响。

4.考核方法没有充分发挥奖励机制的优势

目前，中国联通在考核时取以经营年度为期进行绩效结算的办法，由于时间过长，员工对于激励机制积极性不高，因此，此方法没有充分的发挥优势，影响了绩效考核的效率。

5.缺乏对学习与成长的重视

企业之间的竞争不仅局限于占领市场份额，还与职工的学习、创新研发能力有关。虽然X公司的高层管理者的管理能力很强，但是中层管理者的管理能力比较弱，员工的素质参差不齐。员工创新能力比较弱，影响了公司的成长。

三、平衡计分卡在X通讯企业中的具体应用

（一）在X公司构建平衡计分卡的步骤

1.确定企业战略目标

根据自身条件及当前市场环境条件确定未来的成长方向和目标，进一步提升发展能力，调整增长结构，不断丰富目前的业务种类，以消费者需求为导向开发研究新产品，建立起和市场相匹配的网络业务供应能力，进一步突出移动、宽带、增值和信息化等战略性重点业务，不断提高其业务开发能力和管理能力。根据内部和外部形势的变化，积极主动加快相应政策研究，提高市场反应速度。深入挖掘市场、网建、运维、物流、财务、综合等各个层面的协同效应，开发新客户，提高资源利用率。在企业的经营方面要进行精细化管理，对市场进行全面的管理监督。通过激励措施来达到提高员工工作积极性的目的。

2.分解企业战略目标

（1）财务层面。平衡计分卡的关键就是财务方面，是企业投资者最看重的。保证企业的营销活动始终以企业经济收益为中心，提高资源利用率和资产回报率，确保资产增值，提高经济收益。要想达到经营目标不仅要不断扩大企业营业规模，降低营业成本率，还要关注现金流量，提高企业经营活动的现金创造能力。

（2）客户层面。客户是企业的根本，不仅要留住老客户，还要不断开发新业务，提高产品和服务质量来吸引新客户，挖掘潜在客户，只有这样才保证企业拥有足够的客户源。在客户层面的主要目标是让顾客感到满意、降低用户投诉率、占据市场。提高业务宣传、宽带网速、资费套餐、提高移动电话通话质量、故障处理等方面服务质量，保证公司战略目标的实现。

（3）内部业务流程层面。内部业务流程很重要，连接着顾客和股东。通过加强内部控制来研发新的产品，提供更好的服务，让顾客满意，相信企业，获得市场，最终增加经济效益。要根据市场制定差异化销售策略，吸引顾客，尤其在宽带和移动业务领域。通过提供先进技术、全面周到的服务、合理的资费套餐来使顾客满意。做好网络的维护和升级工作，减少出现在网络建设中的问题，提升顾客的网络感知度。

（4）学习与成长层面。优化考核与奖惩制度,提高员工工作的主动性，企业要有学习能力和研发创造的能力。这一层面的主要目标是保证员工岗位胜任能力和员工满意度，实现员工自我认可。要想达到此目标就要加大对员工的学习和培训的力度,让员工学习并掌握各种先进的技术和管理方法，进而提高员工的学习和创新能力，实现员工自己的利益和企业整体的利益相一致。

3.绩效考核指标设置

四个维度是从不同角度来权衡企业的经营绩效，通过对这四个维度的研究，可以更好地理解企业的绩效评估，提高管理水平。在绩效评价指标的设计上，应该根据企业的经营单位、职能部门等不同层面来选择相关原则。每个层面的制度要求存在差异，因此其原则也不尽相同。

4.平衡计分卡各维度指标的权重设置

提高BSC的可靠性，应建立在各指标权重的科学分配上。综合来看，其分配也会影响整体框架的合理性。BSC与其他绩效评价体系的最大区别在于BSC指标之间存在因果关系。所以指标权重分配难免是要处理好指标权重的迭加，这样才能保证指标权重的设置效率。本文通过借助定性与定量相结合的层次分析法来设置有关的指标权重，它将复杂的系统分析过程量化、条理化和层次化。

（二）设定平衡计分卡的具体指标

设定平衡计分卡在X公司的指标，具体指标如图1。

图1 X公司平衡计分卡的具体指标

（三）设置指标权重

1.对维度进行对照（两两对照），制作出判断矩阵，判断四个维度指标相对重要性。重要性判断主要通过对联通公司领导的调查问卷获得的。判断矩阵标度含义见表1。

表1 判断矩阵标度含义

2.算出权重并对验证矩阵一致性，避免其他成分的干扰。权重的确定是根据调查问卷的结果，将两两指标最终确定的比较值填入判断矩阵中，再计算各指标的权重结果，见表2。

表2 维度判断矩阵

然后计算矩阵特征向量（每一行的几何平均数）

计算各指标权重：

计算矩阵的最大特征值M：

最后进行验证，如果CR＜0.1，则有一致性，计算的权数有用，权数就是各指标的权重；如果CR＞0.1，就应该进行调整，重新计算。

表3 一致性指标

当n=4时，RI=0.9

经计算可以确认四个维度的判断矩阵具有一致性，故求出的权数有效。

各维度中的具体指标的计算与上述过程一样，具体如下：

表4 财务维度指标

计算各个标准化特征向量得出：

财务维度的指标权重：

计算得出矩阵的最大特征值：

最后验证一致性：

经计算得出一致性，所得权数有效。

表5 客户维度指标

计算各个标准化特征向量得出：

客户维度的指标权重：

计算得出矩阵的最大特征值：

最后验证一致性：

经计算得出一致性，所得权数有效。

表6 内部业务流程

计算各个标准化特征向量得出：

内部流程维度的指标权重：

计算得出矩阵的最大特征值：

最后验证一致性：

经计算得出一致性，所得权数有效。

表7 学习与成长

因为此维度指标的重要程度相同，所以各权重一样。现将各指标的权重列示如下：

表8 各指标权重

通过上表发现，最重要的维度是52%，其次是客户20%，内部业务流程是16%，最后一个维度是12%。不难看出权重的分派与企业战略目标相吻合，因此用层次分析法得出的权重分派更合理。

（四）X公司的BSC绩效评价

将设计完成的平衡计分卡应用于X公司，对2017年度业绩进行评价，根据企业相关信息披露以及调查问卷获得的信息，结合企业下达的指标进行分析。

本文通过将各绩效指标的实际数据与目标值相比计算单项指标值，然后将单项指标值与权重相乘得出单项分数，最终将分数进行汇总，求出最终的分数。具体绩效评价指标得分值如表9。

表9 绩效评价指标得值

综上所述，X公司的加权得分=0.254+0.198+0.156+0.109=0.717，通过对四个维度进行打分，看出在财务方面存在问题，利润完成率、销售增长率完成以及总资产回报率均低于目标值，说明企业在销售管理和成本控制上存在问题，现金收入比指标相对不错，可见X公司在财务的计划性方面还有待提高。在客户方面做得比较好，尤其是4G用户增长率上比去年有所提升，但仍需加大提升空间。企业应加强对员工学习与成长的培养，强化对内部业务流程的控制，以提高企业经济价值及可持续发展能力。