把握决策与请示的边界

企业里经常有一种现象，员工不敢独立决策，凡事都要请示；上级也经常背离自己的职责，事无巨细地对员工进行指示，沉溺于具体事务，忽略战略管控。这反映出一个企业的管理文化出现了问题。长此以往，员工的工作能力得不到锻炼，上级则忙于应付，身心俱疲。那么，是什么让员工习惯请示而不敢决策？决策和请示的边界在哪？鼓励员工独立决策是否是放任决策？

M企业系国内知名品牌家电企业，经过多年的发展，已经成长为大型综合性企业集团。企业发展到一定规模，一些管理弊端也显现了出来。最明显的就是，企业里的大事小事都由领导说了算，领导没指示，好多事只能都等着。员工也着急，总是埋怨领导决策慢，流程长，效率低，导致客户满意度下降。在一次座谈会上，几名员工终于鼓起勇气，向领导反映了这个问题，领导也很诧异，说好多事情，本来就不应该汇报，大家各司其职，自己做决定，自己抓紧操作就行了，为什么非要请示呢？但员工说，怕犯错呀，万一决定错了，又没请示过，责任都得个人承担。领导认真想了想，一件工作究竟是由员工独立决策还是向上请示，真不是个简单的事情。一方面既要鼓励员工勇于担当，独立决策，提高工作效率和决策质量；另一方面又要拿捏好决策和请示的边界，不能一味地放任员工独立决策。但究竟从哪里入手，打消员工的顾虑，让员工改变事事请示的习惯，敢于决策敢于拍板呢？这里面既涉及到企业文化重塑的问题，也涉及到授权管理的问题，还涉及到员工自身成熟度等心理层面的问题，需要综合分析。不过，任何问题只要找到根源，认真剖析，对症施策，以后再碰到棘手的工作，是敢于决策还是向上请示，员工和上级的心里一定会有自己的答案。

决策和请示的实质

决策是为了采取某种行动，请示是为采取某种行动取得许可。决策注重效率和质量，请示注重合规和免责。两者结合在一起，是最理想化的状态。但现实当中，有的决策需要快速决定，没有请示的时间。有的请示需要履行程序，不能轻易给出结论。所以决策和请示有时会成为一枚硬币的两面，既统一又矛盾。但有一点是明确的，上级的案头，每天都堆满请示，一定不是好事。因为决策不是上级的专利，每一个员工都有能力在自己的岗位职责内做决策。凡事一层层上报，一级级批示，耽误的是效率，损害的是担当。

但现实中为什么普遍存在员工习惯了请示不敢做决策或者上级不放心员工的水平和能力，习惯了事无巨细亲自指导和批示呢？原因是多方面的，最关键的是“心理安全区”的影响。因为“心理安全区”的存在，影响着决策和请示行为的发生。对员工来说，“心理安全区”是自己内心的舒适区，在这个区域开展工作得心应手，未来要发生什么，自己可以把握，可以控制，可以应对。但有一些事情，不管如何决策都有不确定性，都会面临一定风险，员工就容易焦虑和害怕，所以在这样的决策面前，员工只能通过向上级请示获得预先的心理防护。对上级来说，“心理安全区”是面对外部竞争、失败、挫折、困难的时候，所表现出的承受度和忍耐度。上级为了将不利局面控制在一定范围之内，通常会将决策权牢牢控制在自己手里，使企业形成一种请示文化。由此可见，“心理安全区”一方面导致员工拒绝冒险和创新，对员工的发展和成长是不利的。另一方面导致上级拒绝放权和授权，使企业健康发展与否系于少数领导层，不能激发广大员工干事创业的劲头，企业的活力受到压抑。所以必须要采取措施，鼓励员工跳出“心理安全区”，上级扩大“心理安全区”，从根本上解开决策还是请示的“心魔”。

决策和请示的边界

明白了上面的道理，员工是不是就敢于决策了？不，这只是第一步。让员工跳出心理安全区，敢于决策，还需要从四个方面来确定决策和请示的边界。边界清楚了，决策的范围就清楚了。

第一，区分“鱼钩”和“长矛”，提倡员工多做“鱼钩”决策，上级多做“长矛”决策。所谓“鱼钩”，就是技术性工作、程序性工作、开发性工作，目标是明确的，需要决策的是如何下钩把鱼钓上来；所谓“长矛”，就是统筹性工作、变革性工作、战略性工作，目标是不确定的，需要决策的是猎物在哪，如何靠近，如何出矛，出几支矛等。在企业里，员工应该独立做出鱼钩决策，承担钓不到鱼的风险，在这个过程中上级可以给予必要的指导；但上级最应该集中精力把“长矛”决策做好，不要把大量时间消耗到“鱼钩”行为中。当然，上级在“长矛”决策过程中也需要集思广益，接受员工的建议。在企业里，最不提倡的就是员工只负责举“鱼杆”，把“鱼钩”和“长矛”都交到上级手里。

第二，质量、时间和成本不要一个人说了算。员工完成一件工作，可以用三个要素来评价：质量、时间和成本。从上级的角度看，必然要求工作完成的质量最高，时间最短，成本最低；从员工的内心期望和实践来看，三者通常不可兼得。这就造成了上级期望与员工表现存在一定差异。要想发挥员工的首创精神，鼓励员工探索创新，积极决策，在布置工作的时候，上级不如直接明确地传达给员工这样的信息：质量、时间和成本，上级决定其中两个因素，剩余一个因素由员工说了算。

第三，超常规不违规。员工在职责范围内独立决策而不需要事事请示，必须系统地分析主客观条件做出相对最优的选择。这有利于培养员工自身的决策水平和能力。但员工不管如何做出决策，其选择的结果一定要按照以下顺序进行检视，树立起底线思维：国家有法律法规的，必须按法律法规执行；国家无法律法规限定的，应按企业相关规章制度执行；企业无相关规章制度限定的，要参照有关会议精神、纪要精神执行；没有相关会议精神、纪要精神做参考的，也要借鉴企业过往的要求、经验和约定俗成的做事习惯去综合分析做出决定。认真检视过后，再根据事情的本来面目综合施策。企业鼓励员工在面对复杂局面时“超常规”决策，但更要强调“超常规而不违规”。实际上，超常规的“规”与不违规的“规”有本质区别，“超常规”意味着打破多年沿袭下来的“规矩”，改变通常“规则”，走别人没走过的路，做别人没做成的事。“不违规”就是要守住纪律红线和法律底线，严格按照“规定”办事。善于决策，敢于决策，能做成事，又不出事，这是需要提倡的。

第四，倡导容错纠错文化。决策总会有风险，决策通常是在两难的情况下，权衡利弊，做出一个代价最小、收益最大的选择。所以不能一味放大代价，低估收益。即使决策失误了，只要符合“三个区分开来”，该容错的上级要坚决容错，同时及时采取补救措施，帮助员工汲取教训、改进提高，放下包袱、轻装上阵。

由此可见，决策还是请示，关系到企业文化的养成。良好的企业文化，需要员工和上级的共同努力。当“鱼钩”和“长矛”各归其主时，鱼和熊掌就能兼得，当员工和上级各司其职、各负其责时，企业就会充满活力。