高校财务预算精细化绩效管控路径探析

王清华

(通化师范学院计划财务处，吉林通化 134001)

1 高校推行财务预算精细化绩效管控的必要性

高校的财务预算工作是高校事业发展计划管理的货币化形式，在高校管理中处于十分重要的地位。预算就好比指挥棒，指导着高校的经济活动和资源配置。一所高校预算工作的好坏，可以充分体现出这所高校管理水平的高低。

现阶段大多数高校预算是粗放型管理，这种管理方式在过去国家财政投入不足、学校资金规模较小的历史时期是可以的，也发挥了一定的作用。近年来随着财政投入力度的加大，高校资金量增大，这种预算管理模式越来越不能适应高校财务管理的需要。这种管理的主要弊端是：大多数高校院系、部门及项目的预算定额标准不合理，预算的具体经济用途不明确，编制工作仅凭工作人员的经验评估；财务预算与高校发展目标结合不紧；预算资金使用效益低下；在预算使用过程中无法形成完善的监督和考核机制，容易滋生腐败。消除现阶段高校预算管理存在的这些弊端，必须坚持以问题为导向的改革预算管理。实践证明，有针对性地在高校预算工作中融入精细化管理和绩效管理方式，实行预算精细化绩效管控的新模式，是消除高校现行预算管理弊端的有效途径。

2 高校推行财务预算精细化绩效管控的政策依据

高校预算工作引入精细化管理和绩效管理、推行精细化绩效管控的政策依据有：

(1)2014年施行新的《高等学校会计制度》，对高校会计核算和财务管理提出了更加规范化、精细化、科学化的要求，提出了成本费用管理概念。这就需要将绩效的理念合理地植入到预算管理当中，使关键绩效指标分布于预算执行的各个方面，并使预算支出与绩效指标挂起钩来。

(2)2015年正式实施《中华人民共和国预算法》，对高校预算管理产生了重大的影响，强化了预算的完整性和约束性，将绩效与预算挂钩，执行追踪问效。

(3)习近平总书记在党的十九大报告中提出：“加快建立现代财政制度，建立权责清晰、财力协调、区域均衡的中央和地方财政关系。建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”。习总书记关于建立预算制度的两个“全面”的论述，为改革高校财务预算管理、在预算管理中引入精细化管理和绩效管理、实现预算精细化绩效管控指明了方向。

3 高校推行财务预算精细化绩效管控的操作方法

3.1 事前控制

事前控制，即前期对预算编制程序的管控。年初计财处可要求高校各单位按“两上两下”申报程序，遵循精准细化、标准科学、收支平衡、注重绩效的原则进行预算的编制。

“一上”是各单位上报初步预算。按照高校发展规划和年度重点工作任务，结合高校综合财力，由高校制定本年度整体预算绩效目标。依据高校各职能部门分管工作和履行职能的合理需要，分解各职能部门预算绩效目标。首先，由职能部门预报绩效评价目标建议值，由学校预算编制小组核定各预算绩效评价目标值，再由职能部门与学校签订绩效责任书，各部门要根据年度工作任务和签订的绩效责任书逐项编制预算。

“一下”是高校下达预算控制数。高校根据各部门工作任务下达各职能部门经费预算控制数，各职能部门进一步对本部门及下属二级学院进行预算绩效目标分解并下达二级学院预算控制数。

“二上”是各单位上报调整后的预算。为避免预算与决算衔接疏松、不紧密，充分发挥预算的“指挥棒”作用，“二上”时一定要细化支出预算，把经济事项融入末级预算项目与会计科目中，体现支出的功能分类、经济分类和预算项目的三维立体关系，以增强预算的准确性和可操作性，确保全年预算绩效目标的实现。各项预算绩效目标的末级单位分项目编制《预算细化申报表》(表1)。

表1 ××年部门预算细化申报表

4设备购置类用于办公家具和办公设备的支出,如办公桌椅、书柜等纳入固定资产管理范围的办公设备办公设备购置用于专用设备支出,如电脑、数码产品、专用机械设备仪器等纳入固定资产管理范围的专用设备专用设备购置小计5基础建设类用于公共基础设施建方面的支出基础设施建设用于各类设备、建筑物、公共基础设施等大型修缮的支出大型修缮用于信息网络构建方面的支出信息网络构建用于著作权、商标权、专利权等无形资产购置支出,列入固定资产管理范围的图书购置其他资本性支出小计6后勤保障类用于单位的水费支出,不包括饮用纯净水、饮料的支出水费用于单位的电费支出电费用于取暖的燃料(煤、油)和集中供暖缴纳的热力费燃料热力费用于购置锅炉、炉排、鼓风机、煤炭传输带等支出炉具购置用于季节性司炉工工资支出司炉工工资用于绿化方面支出,如租花、肥料、绿植及种子等绿化费用于害虫(病毒)消杀、卫生打扫等支出卫生费用于办公用房、操场、学生宿舍等物业管理费用支出物业管理费用于治安等综合治理费用的支出综合治理费小计7公车燃料类用于公务用车燃料费支出公车燃料费用于公务用车保险费用等支出公车保险费用于公务用车维修费用等支出公车维修费用于公务用过桥过路费用等支出公车过路过桥费小计合计

“二下”是学校正式下达预算指标。计划财务处根据学校预算收支情况统筹安排，然后提出预算建议方案，由预算管理工作委员会讨论，最终形成预算草案，上报校长办公会及党委会审批，经年初教代会通过后下达各单位预算指标和绩效目标。

3.2 事中控制

事中控制，即中期对预算执行过程的管控。此阶段学校计财处要将年初下达的预算指标，按项目支出的经济支出分类明细录入预算管理系统，对预算执行情况进行实时控制。

为了对预算执行情况进行精准、严格的管控，高校要争取实现信息化管理。例如建立“财务网上预约报销系统”，这个管理系统是“互联网+财务”的典型应用，由报销人在网上填制报销单据，实现网上预算限额的实时控制，贯彻预算刚性原则，报销手续简化，无需现场等待；再如建立“预算管理系统”，这个系统包括预算网上申报、网上审批、实现预算拨款、预算中期调整，并可查询到历史同期预算执行水平，进行预算分析等；又如建立“网上信息平台系统”，这个系统可以对预算项目及经费使用情况实时查询、跟踪管理，使学校决策层及各预算执行部门都能够及时掌握预算执行情况。

在对预算执行情况进行精细化管控的同时，也要加强对绩效目标实施情况的监控。要及时掌握项目资金绩效目标的完成情况、实施进度和资金使用进度。绩效跟踪结果要被纳入高校目标责任制考核体系，成为进一步调整和优化预算管理的依据。

为了避免预算管控过死，学校可考虑采取以下办法：在预算管理系统中设置不突破“大类”预算总额的细目间一定比例的调剂空间；年初为不确定事项预留经费，待事项确定后再补充申报预算；年中根据实际情况进行一次预算调整。

3.3 事后控制

事后控制，即后期对预算执行结果的管控。此阶段学校要对各单位全年预算执行情况认真、细致、全面地做一次考核，对预算执行结果进行合理、公正、客观的绩效评价。

首先，各单位年终要开展自我考核，并写出自我考核报告，上报绩效目标完成情况。自我考核报告要真实地反映本单位全年执行各项预算和完成绩效目标的情况。这种自我考核实际上是单位预算工作的自我总结。它可以促进单位负责人重视预算工作，增强做好预算工作的责任感。

然后，学校年终要对各单位进行考核，审核反馈绩效评价结果。学校在考核前要成立考核小组，考核小组可以是计财处牵头的校内专家组，也可以是学校行政工作督导组，还可以是学校委托的中介机构。校级考核小组要深入到各单位，实地审核他们的自我考核报告，全面考核其全年的预算执行情况，最终对各单位的预算执行结果作出综合的绩效评价。评价结果要与当事人职称评定、年度评优以及单位下一年度预算分配挂钩。

这里需要强调的是，高校在推行预算精细化绩效管控的全过程要坚持信息公开的原则，即公开预算的同时公开绩效目标，公开决算的同时公开绩效结果。这种信息公开实际上也是一种问责。

综上，在高校财务预算事前、事中和事后管理的全过程及各个环节，充分运用精细化管理的同时，将高校预算绩效管理的整个管控流程(图1)，即下达绩效评价目标值、动态监控绩效执行情况、确认绩效评价结果贯穿于其中，使精细化管理和绩效管理两种方式相结合，实现高校财务预算精细化绩效管控的新模式。

图1 高校预算绩效管理的管控流程

4 高校推行财务预算精细化绩效管控引发的思考

4.1 推进预算精细化绩效管控，关键是要有学校领导的重视与支持

推行这项工作绝不仅仅是计财处一个部门的事，它必然涉及全校各个方面、各个层级的利益关系。在这种情况下，只有学校领导重视和支持，并由他们来统筹全局、协调各方，才能冲破各种阻力、打破各种壁垒，在全校推开这项工作。因此，高校计财部门在推进预算精细化绩效管理模式时，首先要做好学校领导的工作，争取到他们对这项工作的重视和支持。

4.2 推进预算精细化绩效管控，必须预先做好宣传工作

推进预算精细化绩效管控实际上是对预算管理的改革。改革前的宣传工作十分重要，只有事先做好宣传工作，才能为预算管理的改革营造一个良好的氛围，使校内教职员工易于接受改革。同时，也只有事先做好宣传工作，才能使全校教职员工都自觉投身到这场改革中来，确保改革顺利进行。

4.3 推进预算精细化绩效管控，使精细化管理和绩效管理两种方式共同融入财务预算管理之中

在财务预算管控的全过程及各个环节必须充分运用精细化管理和绩效管理这两种方式，并使这两种方式在具体的运用过程中互相渗透、彼此兼容，即在实际的精细化管理过程中灌注重绩效的原则，在实际的绩效管理过程中灌注精细化的原则。这样一来，就使精细化管理和绩效管理在统一的预算管理过程中产生出一种互补效应，并从二者的相互融合中共生出一种新的预算管控方式，这就是精细化绩效管控方式。这种新的精细化绩效管控方式可以有效地抵消现行预算管理方式产生的各种弊端。

4.4 推进预算精细化绩效管控带来的变化是多方面的

推进预算精细化绩效管控改变了人们的旧有思想观念和行为习惯,使人们意识到工作一定要提前谋划、全盘考虑、精打细算,花钱一定要见到效果，资金投入一定要切实促进学校事业发展。从根本上改变了人们以往在编制预算时不全口径覆盖、不进行科学论证、不做精细测算、不注重绩效，在执行预算时随意地改变预算支出、突破预算支出、追加预算支出、做无预算支出，在预算执行过后对结果不进行绩效考核、不做绩效评价、不追踪问责等旧有习惯。