全面预算管理核心下的企业内部控制分析

摘要：若在企业中单一的开展全面预算管理，很容易在企业经营上出现问题，同时也无法有效规避预算管理过程中的“道德风险”，即人员徇私舞弊的现象，同时全面预算管理也是加强企业内部控制执行力的有效方法。基于以上背景，本文对全面预算管理核心下的内部控制开展深入研究，在介绍全面预算与内部控制关系、分析全面预算管理核心下企业内部控制存在的问题的同时，针对性地提出解决策略，并提出在内控基础上加强全面预算管理的有效建议。

关键词：全面预算；内部控制；制度

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：2096-3157（2018）13 -0043-02

在20世纪20年代初，当全面预算这一管理概念在美国通用电气、通用汽车企业诞生后，短时间内就很快风靡全世界，成了众多大型工业企业运营期间的标准作业程序。全面预算从最初的激化、协调、发展概念完善到当代兼并控制、评价等多项功能的管理系统，目前已经处在企业内部控制核心的位置，因此针对全面预算下的内部控制开展深入研究，对实现企业的健康、持续发展具有重要的指导意义。

一、全面预算同内部控制的关联

在全面预算的基础上，对企业内部资金开展的规划、管理、控制以及协调等手段的綜合运用，不仅可以保证企业的正常运作，实现企业资源最优化配置，还能够实现企业部门之间的工作相互衔接，使企业的信息流、资金流、业务流聚集，以对企业战略目标的实现起到有效的监督、推动作用。在企业内开展全面预算管理期间，需要以内部控制体系为基础；同时有效开展企业内部控制，可以对全面预算管理起到有效的保障作用，若在企业内单独开展全面预算管理，极易使企业的经营状况出现问题，但是若在内部控制的基础上开展全面预算管理，就能够使企业有效规避各类风险，同时通过内部控制的审计，还能最大化避免在预算管理的过程中出现徇私舞弊的“道德风险”，因此可以说全面预算管理与企业的内部控制工作是相互关联、相辅相成的关系。

二、全面预算管理核心下企业内控存在的问题

1.内部控制环境、制度不够完善

在以全面预算为企业管理核心的背景下使内部控制体系得到有效的运作，最基本的要素就是企业内必须有一个良好的内部控制环境和完善的内部控制制度。随着我国市场经济的高速发展，当前我国企业，尤其是集团型企业，在这一领域普遍都不尽完善。对集团型企业而言，一般情况下都是由多家子企业兼并和整合而形成，该类型的企业多数存在内部控制体系协调性不好，内部控制环境差异较大，集团整体内部控制工作难以有效开展，审计部门难以充分发挥应有职能，因此内部控制的有效性难以在集团领导、集团员工、集团与子公司之间充分发挥其应有效应。此外，集团企业在管理方面具有多层级经营的特点，导致了企业内部控制制度出现空缺、重复、形式化等问题，容易造成企业的全面预算管理同内部控制严重脱节，内控制失去应有效果，最终导致企业中以权谋私，投资、融资活动失策等严重问题，严重影响企业正常生产经营活动的开展。

2.在内控中对风险的评估、防控意识缺失

当前我国很多企业经常在经营过程中面对风险时手足无措，企业遭受巨大损失，在扛过风险后，进行事后总结、事后补救、事后管理。造成这种“事后”现象的主要原因就是企业对风险的管理及对风险的评估和防控意识，无法有效的利用全面预算管理进行落实，对市场风险的意识和市场经营模式缺乏统一性，多数管理者对二者之间的关系缺乏深入的了解，因此企业集团经常就会出现决策失误的现象。同时对风险评估、风险防控意识的缺失，也会随时引发企业集团的发展危机，使企业承受风险带来的巨大损失，影响企业健康、长远发展[1]。

三、基于全面预算管理核心的内部控制有效完善措施

1.以全面预算管理为基础构建良好的内控环境和内控制度

在企业以全面预算管理为核心的管理理念下，要有效开展内部控制活动，构建内部控制体系，就必须结合企业当前实际的经营情况，分别从控制环境、内控制度开展工作。如集团企业在开展全面预算管理下的内部控制体系构建，首先要结合集团自身管理实际，构建完善集团级别的内控机构，如内部审计部门、资产管理部门、预算编制部门等，并赋予审计部门较强的独立性和权威性，以确保企业各工作环节监督的公平性、公正性、公开性。

此外，需要集团内部控制部门负责人将内部控制制度的缺失问题、重复问题进行整合，总结，遵循《企业内部控制基本规范》重新制定整个集团的内部控制制度，在制定期间严格遵循合法性原则、全面性原则、重要性原则、制衡性原则、合理性原则、适应性原则以及成本效益原则。在编制相关制度时，需要同时建立有效考核评价体系，并与奖惩机制相互关联，从而在一定的程度上促进实现企业内部控制的有效实施，辅以审计部门对企业部门开展公平、公正、公开的监督检查，就能够实现以全面预算管理为核心的内部控制体系，合理依据实际情况编制预算[2]。

2.加强企业风险评估防控意识，充分发挥全面预算管理作用

风险评估、防控的机制是企业内部控制体系中重要的组成模块，企业需要依据自身实际的发展情况，对财务风险和内部控制能力进行有效的评估，进而降低决策的盲目性，有效降低经营风险。包括事前，分析企业关键经营流程，识别经营流程中的主要风险，针对每类预计风险评估影响及其预防举措进行风险防控；事中，对实际业务过程中已经存在的风险，及时响应并形成一系列规范化的风险的举措，降低已存在的风险，减少损失；事后，对已发生的风险和防范情况进行总结，重审公司已有的风险防控体系，优化风险管理措施，从而形成风险管理的事前、事中、事后的闭环管理，促使公司的风险管理水平逐步提升，有效提升公司全面内控管理的成效。此外，在企业内部开展全面预算管理，其目的是有效加强企业财务管理的科学性，进而提高企业对风险的评估能力和防范能力，企业应以全面预算管理为核心，支持其他内部控制工作，做到在开展内部控制工作过程中达到上下联动、协调配合，充分发挥出全面预算在企业内部控制体系中的统领作用，以全面预算管理牵头财务管理、风险管理工作，从而实现对风险的内部控制，有效控制财务管理风险，避免给集团企业带来不必要的损失。

四、强化企业内控下全面预算管理的建议

1.建立预算信息反馈系统

企业预算管理是否见效，取决于预算信息的反馈，同时，预算信息的反馈是预算过程内控的基础，因此需要双轨制建立预算信息反馈系统，即包含了会计反馈系统以及预算信息反馈系统，会计反馈负责以会计制度为基础进行账簿设置和核算、生成财务报表；预算信息反馈系统按照责任会计提出的要求，对预算中的各部分责任主体的责任利润、责任成本进行核算。在施行双轨预算信息反馈系统期间，企业能够完全遵循预算管理要求开展责任会计核算，进而摆脱会计制度的约束，具备一定的灵活性，便于更好的确保预算调控、预算编制职能发挥。

2.建立多层化的预算监控

建立多层次的预算监控，需要各部门、成员的共同努力，建立自我监控、互相监控二合一的预算监控主体，重点建设三个层次的监控：（1）企业监事会监控，对预算编制到执行的全程进行监控，监事会作为最高级别的监控主体承担预算监控职责。（2）财务总监监控。财务总监接受受资人或是出资人的委托，对企业重大决策的落实以及具体运营情况进行全程监控。（3）相关职能部门监控。财务部成立预算监控中心，企业的审计部门、人力资源部门、生产部门等所有部门都承担着彼此预算监控的职责，使其在上层监控的基础上，进行部门间的相互的监控。

五、结语

在企业发展、运营个过程中，全面预算与内部控制是相辅相成、不可分割的管理方式，因此为了更好的在全面预算管理核心下加强内部控制，首先需要企业管理者充分明确全面预算与内部控制的关系，并以全面预算为核心构建良好的内部控制环境与内控制度，加强企业风险评估、防控意识，有效发挥全面预算的管理作用，并在以上基础上不断完善预算目标，建立双轨预算信息反馈系统和多层预算监控，确保预算管理的时效性，推动企业稳步实现战略目标。

参考文献：

[1]王汉旗. 以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J]. 经济， 2016，（5）：00259-00260.

[2]曹红娥. 基于全面预算管理的集團企业内控体系构建[J]. 企业改革与管理， 2017，（23）：33～33.

[3]王克鹏. 内部控制视角下企业全面预算管理的探讨——以江西炼钢股份有限公司为例[J]. 纳税， 2017，（3）：48～49.

作者简介：

黄娟，供职于中兴通讯股份有限公司。