创业公司组织结构设计及管理制度建设要点分析

任彩军

摘要：作为公司的经营运作的最基本前提，任何公司都有其组织结构和管理制度，建立合理的组织结构和有效的管理制度，是创业公司生存和发展的根本保障。本文旨在阐述组织结构和管理制度对创业公司的重要性，分析合理的组织结构和有效的管理制度对公司持续发展的积极作用，进而给出组织结构设计和管理制度建设的要点。

关键词：创业公司；组织结构；管理制度

创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品、服务或实现其潜在价值的过程[1]。绝大多数创业者以开办创业公司作为实践其创业过程的组织形式。创业公司作为一个独立的实体组织而存在，需要不断地改进其组织结构和管理制度，以适应创业过程的需要。所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排[2]。制度经济学认为制度是用于维护经济生活秩序的“各种禁止不可预见行为和机会主义行为的规则”[3]。管理制度即是保障公司组织内部的工作安排得以实施的一系列规则。

组织结构是公司客观存在的躯体，管理制度是公司机能运作的保障。对一家创业公司来说，无论是有意规划还是放任自流，其组织结构和管理制度都是与生俱来的，自公司诞生那一天起，它们也就随之诞生了。即使公司没有明文规定，即使公司所有者和经营者没有意识到它们的存在，它们依然无时无刻的不在对公司的运转发挥着重要作用。因此，在公司创立之初，公司的所有者和经营者应当主动地、积极地建立起一套合理的组织结构和有效的管理制度。

近年来在“大众创业万众创新”的大背景下，创业公司如火如荼，风险投资方兴未艾。创业是一个持续的过程，是一个把创始人或创始团队的想法、技术等转化为经济效益和社会效益的过程。创业公司作为一个承载着创业使命的实体组织，其自身的有效运转是创业成败的前提。然而，当前情况下，无论是创始人或创始团队在创业过程中，还是投资机构在选择投资项目的过程中，往往过于重视创始人背景、技术门槛、市场前景、商业模式、投资风口等问题，而忽视了创业公司作为一个组织，其自身的组织结构设计和管理制度建设，及其对创业成败的关键性作用。

在创业实践过程中，由于对组织结构设计和管理制度建设的轻视，可能会使得公司在发展过程中多走弯路、遭受挫折、乃至创业失败。据经纬创投于2016年统计的美国141家创业公司失败案例数据分析，导致创业失败的十大原因分别是：资金、商业模式、产品、用户、团队、运营、政策及法律风险、技术、规模效应、营销[4]。其中：团队、运营、规模效应三者，与创业公司组织结构和管理制度完全相关；商业模式、政策及法律风险、营销三者，与创业公司组织结构和管理制度高度相关。除此之外，资金、产品、用户、技术四者，也在很大程度上受到创业公司组织结构和管理制度的影响和制约。比如：与资金相关的融资决策机构、预算审批流程、现金流管控，与产品相关的采购、生产、仓储流程和质量管理，与用户相关的售后服务部门和流程管理，与技术相关的研发部门设置和项目管理制度。

管理學一般从工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等要素入手，来进行组织结构设计和管理制度建设。本文在管理学一般理论的基础上，重点论述创业者如何科学有效地建立起一套适应创业公司发展的组织架构和管理制度的关键要点。

首先，如同一个人要强健体魄、自律自爱是为了自身的事业、家庭、爱好等使命和目标，创业公司进行组织结构设计和管理制度建设，也应当围绕自身的使命和目标。因此，创业公司第一要务是明确自己的使命，并将使命分解为阶段性目标，制定具有一定稳定性、能够贯彻实施，且富有弹性3年（或5年）战略规划。创业公司围绕该使命和阶段性目标进行组织结构设计和管理制度建设，切实有效的推动阶段性目标的实现和公司使命的达成。有相当一部分创业者在设立创业公司时，并没有明确的使命和目标，仅仅是停留在“想法”阶段，在创业过程中“走一步看一步”、得过且过，甚至“想法”不断、跟风而动。在这种情况下，公司的组织结构和管理制度随意性很大，甚至全凭“老板”个人好恶或一个念想来决定，十分不利于公司发展。

第二，组织结构设计和管理制度建设，应当认真按照《公司法》等法律法规的规定和指引，真正的建立现代企业制度的，规范公司的组织和行为，保护公司、股东和债权人、员工等各方的合法权益。尤其需要切实将股东会、董事会、监事会等机构的作用，从“虚”落到“实”处。很多创业公司的股东会和董事会形同虚设，只有在签署协议或工商变更的时候起到“橡皮图章”的作用。这种做法使得公司组织内部岗位设置和人员安排身份错位、权责不对等，事前隐瞒、推诿、拖延，事后揽功推过、互相扯皮，导致方向错误、效率低下等后果。

第三，组织结构设计和管理制度建设，应当由股东会、董事会、监事会、创业团队核心人员，共同参与、坦诚相待、协商制定。设计组织结构和制定管理制度时，要做到“先小人后君子”，组织结构设计和管理制度制定完成后，要做到严格“照章办事”。股东会、董事会、监事会、各级经营管理人员，应当确保明确自身职责和其他机构职责，各司其职，严禁越权或不作为。比如：公司法规定股东会的职权包括“审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案”，董事会的职权包括“制订公司的年度财务预算方案、决算方案”，而很多创业公司财务预算和决算仅仅停留在“老板”和财务负责人层面，甚至根本没有财务预算方案和决算方案。在这种情况下，股东会和董事会将无法（或是缺少主观意愿）掌握公司经营和财务状况，在面临融资、上市、重组等重大事项时做出错误判断。

第四，组织结构设计和管理制度建设，应当遵循“分权”和“制约”的原则，并建立监督机制。而且这个“分权”和“制约”的设计，必须要极其明确，不能有任何含糊其辞。比如：公司法规定董事会职权包括“聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，而很多创业公司并不会履行相应的程序，往往由创始人顺其自然的兼任经理，并直接任命副经理和财务负责人。这极大的削弱了副经理和财务负责人对经理的制约，导致创业公司在实际经营管理过程中出现“一言堂”的现象。再比如：公司制度应当规定，出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作；生产负责人不得兼管质量检验的工作。因为这种兼管会给公司的资金安全和产品质量安全埋下隐患。

第五，组织结构设计和管理制度建设，应当促使组织内部各个部门和员工个人的目标，与组织整体目标协调一致。只有组织内部各个部门和员工个人的利益与组织整体利益一致或高度相关，才能确保整个组织是朝向一个好的方向前进。二者目标协调一致的方法，包括激励和惩罚两个方面。在激励方面，要确保高层管理人员的股权激励、年终奖励等与公司战略规划或年度计划预定的业绩指标相挂钩；确保销售人员工资、奖金与销售业绩、预收账款、应收账款回款天数等指标挂钩；确保研发人员工资、奖金与产品研发进度和完成品质相挂钩；确保传统的拿“死”工资的后勤职能部门人员工资、奖金与公司成本费用率、产品销售额、利润率等指标综合挂钩，等等。在惩罚方面，应当坚持“权责对等”的原则，有什么样的权利，就应当承担对应的责任。在此基础上，确保各个部门在处理组织内部关系时、在与组织外部交往和沟通时，以公司目标为导向，而非以部门目标或者经办人自身利益为导向。

第六，組织结构设计和管理制度建设，应当坚持以人为本。人是构成公司组织的核心要素，既是组织结构设计和管理制度建设的决策者、参与者、执行者，也是组织结构和管理制度的安排对象、约束对象、激励对象。再好的组织结构和管理制度，如果没有组织内部各级人员的积极推进和贯彻执行，也是形同虚设的。在组织结构设计和管理制度制定之初，首先应当想好如何协调各方面利益，如何才能更好的激发股东代表、董事、监事、高层管理人员的道德责任感，中层管理人员和基层员工的参与义务感。尤其在对高层管理人员和中层管理人员岗位安排上，要做到任人唯贤，知人善用。

最后，组织结构设计和管理制度建设，应当重视“时间”的价值，在组织内部沟通中建立“双向反馈”的机制，任何工作安排必须限时反馈。创业过程本身是一个动态的过程，创业公司实践探索的过程中面临着很多不确定性，有些问题是不断变化或前所未见的。既不可能通过设计一套组织结构和管理制度而一劳永逸，也不可能存在一个放之四海皆准的理论或方法。因此，创业公司组织结构层级和管理制度文件要尽可能的简洁而富有弹性，尤其不能让一套臃肿的组织结构和繁琐的管理制度浪费了时间，消磨了精力，进而制约了创业公司的发展。兵无常势，水无常形，积极反馈，相机而动。创业公司应当不拘一格，因地制宜，与时俱进，不忘初心，在创业实践的过程中，不断的改进和完善组织结构和管理制度，以适应、保障、促进公司发展。

（作者单位：上海逸动医学科技有限公司）

参考文献

[1]郁义鸿等编著，创业学，上海，复旦大学出版社，2000年版，第9页.

[2]罗宾斯，库尔特等著，孙健敏等译，管理学，北京，中国人民大学出版社，2008年版，第255页.

[3]柯武钢，史曼飞著，韩朝华译，制度经济学：社会秩序与公共政策，北京，商务印书馆，2000年版，第3页.

[4]经纬创投，这十大原因导致了141家创业公司死亡！2016年3月30日，创业邦网站，经纬创投专栏，网址http：//www.cyzone.cn/a/20160330/293009.html.