新董事会的改良与挑战

吴国鼎 鲁桐

虽然中兴通讯新的董事会和原董事会相比有所改变，但更多是在枝节和一些形式上进行了改变。当然，有些是中兴通讯本身的原因，有些是我国法律制度以及公司治理制度等方面的原因，而这不是中兴通讯自身能够解决的。这就预示着，中国企业提升公司治理水平、阻止中兴通讯违规被重罚类似事件的再次发生，需要各方面合力才能做到

2018年6月，中兴通讯股份有限公司按照与美国工业安全局（BIS）达成的协议，更换了董事会全部成员。BIS要求中兴通讯更换董事会成员的理由在于原董事会成员犯了错误，没能阻止违规行为的发生。问题是，中兴通讯的新董事会，到底有什么新？新董事会能够阻止此类事件再次发生吗？

积极的改进，但还不够

和原有董事会相比，中兴通讯新董事会做出了一些积极的改进。

一是新董事会成员全部是新董事，而且在董事会成员中增加一些具有风险管理背景的人为独立董事。如独立董事蔡曼莉曾在证监会从事上市公司监管工作、Yuming Bao（鲍毓明）是其所在单位的首席法务官等。

二是为了体现对风险控制的重视，今年7月设立了董事会出口合规委员会。出口合规委员会是董事会根据公司章程设立的专门工作机构，主要负责监管出口管制和经济制裁法律合规事宜。

另外，公司修订/制定了《公司章程》《董事会议事规则》以及《董事会出口合规委员会工作细则》等。

我们相信，这些人事以及机构方面的变动应该会在一定程度上阻止此类事件的再次发生。但是，现有的改进是不够的，还需要进一步改进。这就既需要中兴通讯本身的努力，也需要监管、法律等更高层面的努力。

虽然中兴通讯更换了董事会成员，但是董事会的结构并没有明显变化。我们知道，董事会功能的有效发挥，除了董事会成员本身的因素外，董事会结构也很重要。新的董事会在组成方式上基本沿袭了原来的方式。中兴通讯在2018年6月29日选举出了新的董事会成员，董事长为李自学（国企西安微电子党委书记，西安微电子持股中兴通讯的控股股东中兴新34%的股权）；8月28日又选举了1名执行董事（徐子阳，1998年入职中兴通讯，曾任总裁助理，今年7月出任总裁）。这样，中兴通讯的董事会就有3名执行董事、3名非执行董事和3名独立非执行董事。而且除了独立董事外，其余董事同样是来自公司股东的多个阵营。按照主流公司治理理论，董事会的主要作用是两个：决策与监督。中兴通讯新的董事会组成结构是否能够更好地发挥作用？

董事会结构可再合理些

董事会组成结构的一个维度是董事会成员人数。目前中兴通讯选出了由9人组成的董事会，公司章程规定董事会成员为14人。多大成员规模的董事会最有效？一些研究认为小规模董事会能够提高董事会治理效率。这些研究认为，两方面因素造成大规模董事会的低效：一是群体决策中的责任感减弱和搭便车问题，造成董事对企业事务的投入程度降低；二是大规模董事会的沟通存在障碍，更不容易达成共识。有研究认为，董事会规模最好为8、9人，最大不应超过10人。如果以这种观点来判断，中兴通讯公司章程规定董事会由14名成员组成，就显得有些臃肿，可能会影响董事会功能的发挥。

董事会组成结构的另一个维度是执行董事、非执行董事的比例。就董事会具有的决策和监督功能的发挥来说，执行董事和非执行董事各有利弊。从监督层面来看，执行董事了解公司的具体信息，但可能会缺少独立性。与执行董事相比，非执行董事更能独立地监督公司高管，但是可能会不了解公司的内部情况。从提高决策效率的角度看，执行董事了解企业内部的基本状况，这是其优势。但正因为这一优势形成了路径依赖，使其视野受到限制。非执行董事身处企业之外，具有视野宽广的优势。但由于非执行董事对企业情况以及行业情况可能不熟悉，所作出的决策有可能不符合公司实际。因此执行董事和非执行董事保持一个合适的比例，进行合理搭配才能使董事会更加有效。中兴通讯的公司章程规定，执行董事人数不少于公司董事会董事总数的五分之一。原有董事会14名董事成员中只有2名执行董事，就显得太少。新的董事会成员中，有3名执行董事，如果按照14人董事会规模的话，还是显得有些少。因此可适度增加执行董事人数。

董事会组成结构还包括董事会成员的个体特质。研究普遍发现，董事会的多元化可以加强董事会有效性。董事会的多元化包括董事会成员的性别、知识背景、年龄等标志。我们看到，中兴通讯董事会的多元化还是不够。表面上看中兴通讯董事会成员是来自公司的多个股东，实际上除独立董事外，其余董事会成员的背景并没有明显差别。如果董事会成员再多元化一些，也许效果会更好。

董事会组成结构最终是由公司股权结构决定的。一个好的公司股权结构，应该是股权所有制性质多元化且具有一定程度的分散。中兴通讯的股权结构还是有些单一。公司控股股东是中兴新通讯有限公司（中兴新）。虽然在理论上，中兴新不能严格被界定为国有法人，但是中兴通讯的2017年公司年报中披露中兴新是国有法人。这种股权结构，使得中兴通讯的运作、董事会的运作都带有一些国有企业的特征。因此，如果中兴通讯能够进一步进行混合所有制改革，引入其他所有制性质的战略投资者，也许能够使公司的董事会结构更加合理一些。

公司治理制度仍有问题

此外，中兴通讯的董事会制度乃至公司治理制度也是有问题的。

一是权力过于向股东大会集中。公司章程规定，股东大会是公司的权力机构，董事会由股东大会选举产生。这就决定了董事会是股东大会的执行机关。既然作为股东大会的执行机关，董事会的职责应该是执行股东大会决议，但是董事会却采取了一人一票的集体合议方式来行使权力。这就在法理上有些混乱。

二是股东大会、董事会和管理层之间的权责划分不清楚。公司章程中，有些公司事项在三者的权力清单中都有所涉及，而且用词也不严谨。比如，公司章程规定股东大会“决定公司的经营方针和投资计划”，董事会“决定公司的经营计划和投资方案”。“经营方针”和“经营计划”、“投资计划”和“投资方案”的内涵有什么严格区别？还比如，关于公司内部管理机构的设置，公司章程中规定：总裁负责拟定，董事会负责决定；关于公司的基本管理制度，公司章程中规定：总裁负责拟定，而董事会负责制定。“拟定”“制定”和“决定”三者之间的内涵有什么严格区别？或者说在决策上有什么严格的先后顺序？这在实践中很难把握。权责划分的不清楚，在具體执行中就有一些模糊地带，从而影响公司治理结构的正常运行。

确立以董事会为中心的治理体系

我们应该看到，现阶段中兴通讯公司治理方面存在的问题，有些并不是中兴通讯一家所独有的，而是我国上市公司普遍存在的，这是由我国的《公司法》等有关法规以及公司治理规则所导致的。

理论上，现代企业公司治理制度的核心应该是实行董事会中心主义。但是从公司权力机关的定位上看，现行中国法律规定的是以股东大会作为公司的权力中心，而没有明确董事会在行使公司权力中的中心地位。这导致了董事会的角色和职能变得弱化。主要表现在：

其一，董事会和管理层之间的权力划分不明确。例如，《公司法》把基本管理制度的制定权力赋予了董事会，但是又规定公司管理层可以制定具体规章。基本管理制度和具体规章之间怎么进行区分？这就存在权力上的重合和混淆不清。

其二，董事会和其他公司治理机构之间的权力划分也不明確。比如，从公司法上看，监督职能主要由监事会来行使，但是从法律条文以及实践中看，董事会也有部分监督权，这就造成了权力的交叉，从而容易造成谁也不进行监督的局面。

其三，存在董事会职权被过度分割、董事会核心职权缺失的情况。在中国的公司治理实践中，一些应该属于董事会的权力往往被其他的机构来代行。如一些经营决策权常常被企业管理层所掌握，高管决策了就可以被执行。这往往就导致了董事会的核心职权缺失，董事会处于被架空的位置。

一方面，由于在公司治理体系中定位不清而导致董事会核心职权的缺失；另一方面，如果公司治理出了问题，董事会却往往成为被追责的主要对象。这就出现了权力与责任的不对称。比如，法律将聘任会计师事务所的权力给予了股东大会，但是对于财务信息质量等问题进行追责的板子却打在了董事会身上。

中国公司治理体系中对董事会的角色、定位的模糊，已经制约了公司治理作用的发挥。因此，需要进行改革以确立起以董事会为中心的治理体系。但是我国的公司治理体系是植根于我国的社会和政治现实的，很难指望在短时间内进行根本性的改变。因此，真正要形成董事会中心主义，可能还需要长时间的摸索。

总之，我们看到，虽然中兴通讯新的董事会和原董事会相比有所改变，但更多是在枝节和一些形式上进行了改变。当然，有些是中兴通讯本身的原因，有些是我国法律制度以及公司治理制度等方面的原因，而这不是中兴通讯自身能够解决的。这就预示着，中国企业提升公司治理水平、阻止中兴通讯违规被重罚类似事件的再次发生，需要各方面合力才能做到。

鲁桐系中国社科院世界经济与政治研究所研究员；吴国鼎系中国社科院世界经济与政治研究所副研究员