探析民航企业的内部财务控制

郭晓丽

摘 要：随着经济的发展，我国的民航系统近年来发展势头良好，各大民航企业如雨后春笋般涌现在大中城市。为了在运输行业中占据一定的市场份额，各民航企业开始着眼于企业的内部管理，向管理要效益。而决定民航企业的经济效益的主要指标均来自于企业的财务管理，因此加强内部财务控制成为提高企业盈利能力的最佳途径。本文从民航企业的内部财务控制出发，通过对比国内外同行业的财务控制现状，针对我国民航企业中存在的普遍问题进行深入探讨，力求寻找到适合民航企业内部财务控制的管理模式，提升民航企业的管理水平。

关键词：民航 内部 财务控制

一、企业内部财务控制的含义

企业内部财务控制是指为了提高企业财务管理质量，确保财务目标的实现以及企业的财务状况良好而设计执行的一系列规章制度和管理手段。企业的内部财务控制办法基本上分为八个主要方向：职务分离、授权批准、会计系统控制、财务预算的制定、财产保全政策、风险把控能力、内部报告控制和电子信息技术控制。企业内部财务控制制度的设计是企业提升管理效率，保障企业生存及发展的必要手段，需要给予足够的重视。

二、国内外企业内部财务控制的现状

国外关于企业内部财务控制制度的研究相对较早，其中古罗马宫廷的库房管理被视为内部财务控制的萌芽。该面管理制度规定凡是进出库房的财务均由二人分别进行记账，这样最原始的分权制约就出现了。后来随着西方资本主义经济的迅速发展，逐步形成了以内部牵制、财务预算、会计系统的设计以及绩效考核等全面综合的内部財务控制体系。内部财务控制在十九世纪三十年代西方的经济危机中了挥了重要的作用，使得危机中的企业从自身管理的角度出发，深挖内部管理漏洞，将企业几部财务控制与企业的经营目标结合起来，使得企业内部财务控制在企业的管理中具备了战略地位。目前，国外关于企业内部财务控制与国内相比有以下几个显著的特点：

（一）责权明晰

关于资产管理规定除了定期进行盘点外还增设了接近控制，即与资产管理无关的人员不得接触资产，如因工作需要与相关的资产进行了接触则需要做好记录以备查，这样就降低了其他人员染指资产的可能性，明确了资产管理责任，为保全资产确立了清晰的管理制度。

（二）结合职业生涯规划

为财务控制相关的岗位人员制定职业生涯规划，企业可以通过员工的职业生涯规划确定其未来的发展方向，从而在分配会计岗位时有的放矢，不至于频繁的更换人员增加管理的风险。

（三）严格制定并执行预算

预算制定的更精准，国外的企业内部控制中的预算环节相对比较重视，对于预算指标在制定前需要制定者提供足够的数据支持，通过上下沟通设定后严格执行预算标准，有脱离预算指标的情况应当说明理由并及时修订预算。

而我国的企业内部财务控制起步比较晚，2001年6月，我国财政部出台的《内部会计控制规范--基本规范（财会[2001]41号》第二条规定：“内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。至此企业内部财务控制在我国开始推广开来。我国的企业内部财务控制经过了十余年的发展，确立了初步的管理模式，引用国外先进的管理经验并逐步探索出适合我国国情的企业内部财务控制制度。

三、民航企业内部财务控制的意义

我国目前的上市企业在内部财务控制中还处于低级的管理阶段。由于缺乏强有力的内部财务控制制度，致使许多上市公司在费用支出、信息公布等方面管理混乱，屡屡遭遇证监会的惩罚警告，究其原因就是上述公司未制定可行的内部财务控制制度，并缺乏应的监督管理。著名的巨人集团在经历的风光无限的辉煌业绩后未重视企业内部财务控制，造成财务管理混乱，企业资金链断裂，加速了企业的倒闭。我国的民航企业普遍存在着筹资能力不足，成本管理力度不够以及预算执行流于形式等，使我国的民航企业陷入了内部财务管理不善、经营效率低、盈利能力差的恶性循环。因此加强民航企业的内部财务控制，采取措施切实有效地提高企业财务管理水平是当务之急。

加强民航企业内部财务控制可以提高企业的竞争力。我国的民航企业相对于国外发达国家的民航公司来说管理模式落后，管理水平低下。国外的民航公司大多采用股份制，由于企业的权益属于所有的股东，同时国家对于上市公司有较严格的财务监管措施，因此国外的民航企业在财务控制上责权明晰，制度的可操作性强。而我国民航企业起步晚，并且从传统的计划经济体制过渡而来，管理思路保守僵化，财务政策的制订与执行均受制于国家的宏观控制之中，不利于企业随着市场环境的变化调整管理方式。因此只有从企业内部的财务控制入手，去除束缚企业发展的桎梏，才能使企业从落后的管理模式中解脱出来，进行全新的管理尝试。

加强民航企业的内部财务控制可以有效地提高国有资产的保值增值能力，摆脱财务管理漏洞，减少企业中的管理人员因贪腐给企业带来的损失，有效地提高企业的经营效率及获利水平。

四、优化民航企业内部管理精准财务控制

（一）授权控制

目前民航企业内部会计授权在一定的范围内收到了初步的成效，企业在预决算的审批、考核，大综配件的采购等方面均设置了专人负责制。但授权制度在财务核算中仍有很多的管理漏洞，一些负责人未充分认识授权制度的重要性，使得许多的授权限制形同虚设。在调查中发现，许多民航企业存在着越权审批的情况，涉及采购招标、国际、国内票证结算等业务相关的业务部门在得到授权后违规进行转授权，将业务承包出去，这样不仅增加了企业的经营风险，也为经济业务出现纰漏时寻找责任方增添了重重的困难。民航企业内部财务控制还应当关注岗位分职的设定管理。除按照一般企业财务分职要求设置外，还应当对于民航企业的特殊岗位实行分岗，如行李的托运与收费、飞行餐的配送与记账等，实行分岗制可以增加职务犯罪的成本，进而有效地降低由于职责过于集中而产生的管理混乱现状。

（二）成本预算控制

民航企业应当于每年的年初根据各项业务的往年数据以及依据未来年度的订单、规划等测算出本部门的预算支出，预算的制定应当有对比数据支持，本企业历史同期数据、同行业对比数据，将预算制定得尽可能量化、细化，使预算的执行的操作性更强。由于民航企业的成本中固定成本部分所占的比例较高，因此在成本核算中应着重关注固定成本的控制。对于航空消耗件的采购、领用、报废等均应进行详尽的账务处理，将采购中的各项回扣及时入账，坚决杜绝设置账外账，对于到期报废的耗材应当记录使用年限及报废审批人等，清晰地划分相关的责任归属，防止虚增成本的行为发生。

（三）比率控制

民航企业的内部财务控制应当重点关注的比率有：流动比率、税前净资产收益率等，其中流动比率近年来普遍有所降低，由于民航受全球金融危机的影响，资金周转慢，甚至有的企业处于流动比率为负的经营状态。作为民航企业的内部财务控制应当关注流动比率指标的变动轨迹，寻求该指标的可控区域，关注应收账款的回收，结合授权控制将机票代售的网点中应收账款回收率低的可以取消其代售权利。对于税前净资产收益率，民航公司可以结合自身的历史数据，参照同行业平均水平对本企业的经营进行评价，提高企业的资产盈利能力，由于民航企业日常的收入多为现金，因此对于闲置资金的短期投资应当予以重视，提高短期投资获利率，同时引入风险管理，提高企业的货币资金周转率。

（四）信息化控制

民航企业目前基本实现了网络化管理，将客票的预订、结算等统统纳入联网管理，使得客戶在享受便捷服务的同时，民航企业也可以高效、准确地结算收入。应当注意的是民航应在设置人员操作权限时结合分岗制度将宜由一人操作的业务分设不同的操作员，便于互助监督、核对。另外，民航企业应当充分发挥大数据的参考作用，比如在进行配送飞行餐时依据订单下料而不是固定标准下料，那样就可以更加节约成本，减少浪费，也可以依据全球分销系统等软件的资料分析，选择淡季安排飞机的维修与保养等等。

（五）控制结果反馈

我国民航企业的内部财务控制之所以执行不力，主要是因为缺少事后的绩效考核，或者有绩效考核制度而未得到执行。一个好的管理制度不仅包括事前的调查、事中的监督，同时更主要的还有事后的考核。民航企业在制定了一系列的预算后应当定期对预算的执行情况进行回馈评价，对于偏离预算的项目应当深入探究其成因，并估算其对预算的影响，属合理范围内的应当报请上级部门批准后及时修订预算指标。主管部门应当将考核的项目指标统一下发给各基层单位，由基层单位负责人牵头将预算的执行结果定期反馈给主管部门，主管部门依据预算的执行结果对其进行评价，并将部门的效益奖与其挂钩考核，达到内部控制的目的。

五、结束语

我国的民航企业通过全面的整合，已经初步形成了行业内部的财务控制模式，但由于我国的经济体制处于转型期，随着供给侧改革逐步深入，必将会引领民航企业走向自我约束、可持续发展的良性轨道上来。民航企业接下来应当进一步优化产权结构，促进资源整合，实现资源优化配置，通过节省交易成本，提高有效经济总量来达到促进行业整体发展的目标。

参考文献：

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