永辉超级物种的商业模式研究

史清越

内容摘要：本文选取实体零售的代表——永辉超级物种作为分析对象，运用Osterwalder和Pigneur的商业模式画布对其商业模式进行分析。然后在此基础上找出超级物种商业模式的优劣势，并提出相关建议。从对超级物种商业模式的分析出发，以期为我国餐饮生鲜超市新业态的发展提供启示。

关键词：永辉超级物种 商业模式 商业模式画布

商业模式的基本原理

（一）商业模式的内涵

商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。一般意义上来说，商业模式即企业运营方式，具体化为企业想要为谁提供产品和服务、提供什么样的产品和服务来满足用户需求、怎样把客户和企业联系起来、企业的核心资源和业务是什么、和哪些公司达成战略合作、企业从哪些方面能获取收入。一个好的商业模式包含以下几个方面：明确的目标客户、目标市场需求足够大、具有难模仿性、盈利来源比较清晰。

（二）商业模式画布的内涵

商业模式画布是由 Osterwalder和 Pigneur于 2004年提出的对商业模式进行描述、分析、设计和创新的工具。商业模式画布包含客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构九个模块。价值主张描述的是为某一客户群体提供的价值，解释客户选择该企业而不是竞争对手的原因；客户细分描述了企业的目标客户；客户关系和渠道通路都是用来连接价值主张和目标客户，让用户了解、接触并接受企业的产品或服务。不同的是，客户关系是指如何和客户建立良好关系，渠道通路是指使服务和产品传送到客户手中的途径；收入来源描述的是企业获取利润的方式；核心资源描述的是企业获取核心竞争力的关键性资源，是保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要资产；关键业务描述的是使企业拥有核心竞争力的业务，能保障其商业模式正常运行；重要合作描述的是在依靠企业内部资源无法满足要求的情况下所借助的外部企业，通过双方合作、优势互补实现共赢；成本结构描述的是使一个商业模式正常运行所发生的全部成本。

永辉超级物种的商业模式分析

（一）超级物种概况

永辉超市成立于 2001年，是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。近年来，永辉在实体零售业取得了非常大的进步，于 2015 年6月成立了子公司永辉云创，尝试转型互联网。超级物种是云创于2017年1月1日推出的“零售+餐饮+互联网”的超市餐厅，代表实体零售企业对新零售的战略布局和探索。截至2018年第一季度末，超级物种已完成8大省份38家店的布局，超级物种店面分布情况如图1所示。由店面分布情况分析得出，超级物种目前主要分布在沿海发达城市，以发源地福建省作为重点拓店区域，沿海岸线扩张，并在经济发达、居民消费水平较高的北京、四川和重庆开店。

（二）超级物种的商业模式

超级物种的商业模式类型。超级物种的商业模式是“超市+餐饮+互联网”，以轻时尚和轻奢侈为基础。作为实体零售企业，永辉为超级物种提供了平台支撑，给予其一定的品牌及资源优势，使得超级物种主打线下业务，辅之以线上业务，通过线下门店向线上引流。

在线下业务方面，超级物种实体店按照场景进行布局，打造场景式消费。消费者既可直接购买新鲜食材，也可在店内享受即烹即食服务。在线上业务方面，超级物种以永辉生活APP为主体，同步链接微信小程序、扫码购等入口，接入第三方配送平台饿了么。同时，超级物种门店实现数字化：价格标签采用电子标签，更加方便地调节价格；多种支付方式供消费者选择，无需排队支付。超级物种利用线上平台技术提高线下运行效率，进一步接近线上线下一体化的目标。

超级物种的商业模式分析。本文运用Osterwalder和 Pigneur的商业模式画布对超级物种的商业模式进行详细分析：

价值主张。超级物种的价值主张是以实惠的价格迎合消费者对于高端食材的需求，为消费者带来极致的食材品质和服务体验。超级物种极度重视商品和服务质量，致力于打造高端食材体验店，让消费者更能寻味未来生活。在商品方面，超级物种的商品定位新鲜、健康、高端、精致，并且承诺所有食材均不过夜。此外，超级物种极度重视商品种类的更新换代，不断研发和迭代新物种，致力于以更优质的产品服务于消费者，迎合客户不断变化的需求。在服务方面，一方面超级物种通过不同工坊的组合增加店面的设计感，打造情景式消费，营造温馨舒适的购物环境；另一方面超级物种在消费者进店、咨询、选购、支付到用餐都配备专业服务人员，并辅助电子产品（如电子叫号器、自动收银系统），极大缩短消费者排队等待的时间，提高顾客满意度，为消费者带来极致的服务体验。

客户细分。超级物种以“80 后”和“90 后”等新消费群体作为目标客户，希望能为其提供极致的消费体验。1984-2000年出生的千禧一代人群，正在成为消费主力军，其更注重生活方式和购物过程，仅依靠产品已经无法赢取他们的心。超级物种“超市+餐饮+互联网”的模式，更加重视娱乐、互动、体验，将超市极大融入娱乐和艺术主题中，提供场景式消费，打造不一样的超市、未来的超市，满足千禧一代的猎奇和体验为王的心理。

客户关系。超级物种的客户关系建立在私人服务、自助服务和自动化服务基础上。在线下实体店中，超级物种针对不同消费者提供两种不同类型服务：对于希望获取咨询帮助的和需要在实体店内享用食物的消费者提供私人服务，如向消费者介绍同类产品的区别、为消费者烹饪食物；对于希望自助购物的消费者，超级物种为其提供一切自助服务所需要的渠道，如各种支付方式。在线上平台运行中，永辉生活APP、超级物种小程序通过对客户资料、购买行为的分析，提供自動化服务，推荐用户感兴趣的产品。

渠道通路。超级物种的渠道整合线下实体店和线上平台，融合自有渠道和合作方运营平台。超级物种线下实体店直接连接企业和消费者，并且在此基础上为永辉生活APP引入更多客流量。除了超级物种的自有渠道，超级物种还入驻“饿了吗”和利用腾讯小程序等入口吸引消费者。超级物种通过实体店、传统网店、移动终端和社交媒体等渠道尽可能多地与顾客互动，从而实现全渠道零售。

收入来源。超级物种的收入主要来源于零售销售收入、自有品牌获得的收入和烹饪食物收取的加工费。超级物种围绕“轻奢餐饮”主题高度精选SKU，通过销售这些商品获取收入。在每个工坊通过烹饪食物来获取的加工费也构成收入来源的一部分，与餐饮企业相比，超级物种主要是通过销售原材料获取利润，加工费占的比重较小。

核心资源。在供应链方面，超级物种虽然是独立的供应链系统，但离不开永辉超市的强大供应链的支持。近十几年来，永辉在供应链上进行战略布局，运用先进的信息系统对整个供应链环节不断迭代优化，搭建高效的物流配送體系，打造核心竞争力。超级物种在永辉供应链的基础上进一步优化筛选，获得更高效的供应链系统。

在人才方面，永辉拥有遍布全国的“专业买手”团队，为超级物种提供了物美价廉的货源，从而使其可以为消费者提供优质实惠的商品。在组织体制方面，超级物种的各个工坊采用合伙人模式。合伙人模式使得超级物种的各个工坊成为了为年轻人提供的创业平台，他们可以在此实践创新想法、积累创新经验，极大提高了员工积极性，提升企业运行效率。此外，超级物种还有独立的两个人力支撑体系做培训，一个是永辉学院所涉及的运营、文化和管理培训，另一个是超级研习社负责的产品和技能培训，两者共同构筑了超级物种未来发展的人力支持。

关键业务。超级物种的关键业务是供应链管理、成本控制和线上线下一体化运营。根据上述核心资源分析，可知超级物种拥有较为高效的供应链系统。在成本控制方面，高效供应链系统极大降低了成本。此外，对于生鲜超市而言，其难点在于食物损耗管理，超级物种利用永辉十几年的实体零售经验制订的内部流程手册，借助商品的陈列、现场管理等手段，降低生鲜产品销售时的损耗。作为借助互联网进行销售的餐饮超市，超级物种还需关注线上平台的销售情况，利用实体零售店极致的体验为线上平台吸引一定的客流量。

重要合作。超级物种的合作商有遍布全球的生鲜源头生产商、制造商和林芝腾讯科技有限公司。超级物种依赖供应商供应的生鲜和快消产品来实现其零售功能，以赚取差价。2017年林芝腾讯入股超级物种，为其提供多方位、多层次的帮助。腾讯的小程序、扫码购等渠道为超级物种带来更多消费群体，进一步拓宽了超级物种的零售渠道。

成本结构。超级物种的成本主要包括基础设施建设成本、平台运营成本、人力成本、生鲜损耗成本和存货成本。和其他普通零售店一样，超级物种也具有基础设施建设成本、人力成本和存货成本。不同的是，由于“生鲜+餐饮+互联网”的运营模式，超级物种还有生鲜损耗成本和线上平台运营成本。

根据上述分析，得出如表1所示的超级物种的商业模式画布。

超级物种的商业模式评析

（一）超级物种商业模式的优势

目标客户选择恰当。由于超级物种以轻时尚和轻奢侈为基础，打造未来生活超市，所以选取80、90后新消费群体作为目标客户。这些目标客户的选择和超级物种的定位相符合，并且80、90后逐渐成为消费主军以及中产阶级的扩大都为超级物种提供了一定的群众基础。

需求市场足够大。在超级物种中，食品等一些快消品占据半壁江山，顾客对此类商品的需求具有高频次、重复性、消费刚性特征。目标客户的人口基数大，每个人对产品的需求又是高频的，因此超级物种的需求市场足够大，具有广阔发展空间。

成本低、效率高、体验好。超级物种借助永辉强大的平台支撑达到在零售中获取竞争优势的三个核心要求：成本低、效率高、体验好。永辉在生鲜领域发展十几年，拥有一套成熟的体系，积累了许多线下零售经验，能够较好控制生鲜损耗率，提供良好的线下体验，从而使得超级物种能够快速地迭代和拓店。通过调查发现，超级物种与其他相似业态的超市餐厅相比，顾客的线下体验满意度较高。

（二）超级物种商业模式的劣势

商业模式易被模仿。与超级物种类似的商业模式在零售业已有几家，外有意大利提倡慢式生活的Eataly，内有盒马鲜生、7 FRESH等，类似商业模式的企业给超级物种带来了巨大的竞争压力。以盒马鲜生作为竞争对手分析，盒马鲜生背靠阿里巴巴，是电商试水实体零售的典范。阿里巴巴为盒马鲜生提供了优质的线上平台资源和物流体系，使其线上订单份额占比较大，在线上竞争中处于优势地位，在线下也快速拓店。

线上资源不充足、物流体系不完备。新零售离不开线上平台和物流体系的支撑。与试水实体零售的电商相比，超级物种的劣势在于线上资源不充分，仍处于探索阶段，主要靠线下往线上进行引流。而线上平台的搭建及维护宣传需要较多费用，“烧钱”吸引顾客的手段存在一定风险，一旦失败，对线下实体店也会造成巨大冲击。超级物种目前的物流配送体系也不够完备，超级物种若想在竞争中取得成功，就必须补齐线上和物流配送方面的短板。

（三）超级物种发展的建议

和平台型企业合作。超级物种可以和已有的成功线上平台达成战略合作，借助其多年来积累的资源优势，扩大网络体系。此外，所有的商业合作都是建立在利益共享的基础上，超级物种需要不断优化供应链、提高运行效率，才能在商业合作中获得更多话语权。通过战略合作来开拓市场、增强自身实力，从而实现全渠道零售。

增加差异性。增加差异性主要是在两个方面：一方面增加超级物种与永辉旗下其他业态零售店的差异，另一方面增加超级物种与类似商业模式的差异性。超级物种是永辉继红标店、绿标店、精标店、会员店之后的第五个业态，需要提高超级物种在消费者心中的辨识度，强化其独特性和差异性，避免与其他业态的竞争。在与其他餐饮超市竞争时，更要提高超级物种的产品差异化和店面差异化程度，吸引更多消费者。在线上，超级物种要充分利用微博、微信等媒体进行宣传，提高知名度。同时可以设立会员制度，购买金额越多的消费者可以成为更高等级的会员，享受更多的价格折扣和其他服务，增强客户粘性。

迅速拓店。由于超级物种在2017年1月1日才开了首店，发展历程较短，因此店面数量不多。超级物种目前主要分布在沿海发达城市，以发源地福建省作为重点拓店区域，沿海岸线进行扩张。还有很多内陆城市没有踏足，而这些城市也是较大的消费市场，潜在消费需求较大。因此，超级物种需要在结合自身情况、合理分配供应链资源的条件下迅速拓店、占领市场。

参考文献：

1.Osterwalder，Alexander，APigneur，Yves.商业模式新生代[M].机械工业出版社，2012

2.张轩松.永辉超市的“超级物种”是怎样诞生的[J].企业观察家，2018（1）

3.胡宗利.为什么永辉能孵化出极具迭代化能力的超级物种？ [J].时代经贸，2017（11）

4.冯华.永辉超市核心竞争力探讨[J].物流技术（装备版），2012（11）

5.彭一郎.永辉：生鲜超市要做“价格杀手”[J].经理人，2010（10）