零制融合背景下本土零售业的演化与创新

王晓平

内容摘要：本文认为零售业与制造商的相互融合满足了双方的利益诉求，我国零售商的演化也是一种零售商与制造商融合关系的演化。零售商自有品牌的生命周期共分为四代：贴牌商标的自有品牌商品、综合品牌模式、多类别品牌模式、独创性品牌模式。随着零售商自有品牌的演进，对零售商产品开发能力的要求将逐步提高，零制关系也将转变为零售商来主导制造商，甚至脱离制造商的关系。总体看来，我国零售业正处于自有品牌发展的第二阶段，因此，我国零售业应当重视自有品牌的SKU数量与品牌形象建设，在电子商务冲击实体零售的环境下创造新的利润点，以保持其在市场中的持续发展。

关键词：零售商 零制融合 零制关系 自有品牌

从发展战略上看，供应商与零售商的纵向一体化战略受到了战略决策者的欢迎，尤其是制造商与零售商的内生融合，即“自有品牌”策略，引起了我国本土大型零售商的探索与实践。然而，我国本土零售商对“自有品牌”管理经验不足，并且在产业合作、内部协调、管理人才方面存在着缺失与制约，导致我国本土零售业的自有品牌与外资零售商自有品牌的货架比例、销售比例与利润比例都存在较大差距（刘海龙、朱辰，2015）。

零售商的自有品牌战略能为零售商带来巨大的好处，尽管零售商的自有品牌将带来一些额外的采购成本和库存成本，但一般而言，自有品牌比制造商品牌销售的毛利率高出20-30%（AC尼尔森，2015），并且零售商对自有品牌的营销策略的反应机制快，能让自有品牌产品快速响应市场变化和共享零售商本身的品牌知名度与顾客忠诚度（Corstjens，2000），并且提高零售商与供应商的谈判议价能力，为零售商提供一个更高的战略灵活性和控制位置（Scott Morton，2001）。因此，零售商的自有品牌战略已被证明能够增强零售商的盈利能力。而我国自有品牌的销售占比较低，如图1所示，根据中国连锁经营协会的行业调查，自有品牌销售占比在9%以上的零售商仅仅占到4%，而自有品牌销售占比在3%以下的零售商达到67%。报告中显示，虽然70%自有品牌的毛利率高达25%以上，但我国零售商自有品牌的开发能力仍然不高，在零售商的利润结构中占比较低。

零售商的自有品牌战略意味着零售商的纵向一体化，将以流通内化生产的模式，形成一种一体化组织形式（刘海龙、齐琪，2017），这种战略趋势将引导我国实体零售商在电子商务环境的冲击下，仍然保持较高的毛利率。因此，本文将从零售商的自有品牌视角来分析零售商与制造商的合作机制，并分析零售商的演化与创新，从而厘清零售商的自有品牌策略对实体零售转型升级的战略意义，激励实体零售迎合“新零售”的发展趋势。

文献综述

Sethuraman和Cole（1999）的研究发现，零售自有品牌商品需求能够带来规模经济，可以降低单位商品的包装成本和库存成本。具体而言，零售商自有品牌的OEM外包给制造商，制造商会对大规模订单给予更低的价格，从而提高零售商的边际利润。而在传统品牌产品销售中，制造商会提高竞争力高和市场占有率高的品类的单位批发价格，从而获取更高的利润。而在多层次的市场竞争中，较高的产品销售价格不再能保持市场占有率，这压缩了制造商的盈利空间，促使制造商为零售商提供OEM服务。零售商以固定的采购价格和采购规模来向制造商购买加工服务，减少了自有品牌的市场交易成本，同时保证了零售商与制造商的利润率。

王新新和杨德锋（2007）认为，零售商的自有品牌可以为零售商提供竞争优势，通过物美价廉的产品来提高企业形象。我国零售商往往“千店一面”，大多数零售商所销售的品牌种类和商品类别较一致性，零售商的差异化竞争优势不明显，导致在顾客心中的形象较一致性，将因缺乏特色而难以维护顾客的忠诚度。对于我国本土零售商而言，零售业态与品类管理往往都是互相模仿，创新管理能力不强，导致零售商之间的竞争变为渠道竞争和价格竞争，这种竞争只会引起资源浪费。徐乔梅（2016）通过分析发现，零售商的自有品牌策略促使零售商提高对供应链的控制能力，进一步增强零售商的议价能力。换言之，这促使零售商在与制造企业的“零制博弈”时占据主导地位。零售商的自有品牌策略将促使零售商来参与商品的生产和经营，实现更主动或灵活的定价方式，将零售商的制造成本降低，减少零售商因变更制造服务商而造成的损失。

过去诸多文献都对零售商的自有品牌展开了研究，总体看来，零售商的自有品牌发展对零售商和制造商而言是一种合作机制优化，双方通过各自的比较优势来形成合作机制，给双方带来稳定的利润。随着物料成本、劳动力成本、运输成本的快速上升，以及电子商务对实体零售的挤出效应，实体零售商的利润空间被极大地压缩了，众多实体零售商由于业绩不佳而选择退出市场（李健生、赵星宇，2015）。对于我国实体零售业的困窘之状，自营品牌是零售商的一条出路，自有品牌的产品线将是提升实体零售商利润的一条可行之道。

零制融合的内涵

（一）零制融合的定义

零售自有品牌产品是指零售商在设计、原材料、生产、销售等方面所控制的产品，这些产品由零售商选定的供应商生产，使用零售商自己开发的品牌，相当于零售业的OEM。在西方发达国家，零售商自有品牌商品的发展已经非常成熟，许多欧洲著名零售商自有品牌占比超过五成。以美国沃尔玛为例，沃尔玛在全球共有40个以上的品牌，沃尔玛自有品牌的销售额超过30%，其自有品牌占据利润结构的50%。从全球看来，零售商与制造商的合作關系已经进入了相对平衡的时期。零售商自有品牌获得了迅速的发展，许多欧洲著名零售商自有品牌的占比都超过利润结构的50%，同时越来越多的厂商开始通过租赁、OEM、开发等多种方式，通过成熟的专业制造体系来为零售商的自有品牌开发提供各项专业性服务，促使部分具有制造优势的过时制造企业获得新的利润增长点，并且在参与零售商的自有品牌建设中转变自身发展模式，实现制造业在产业链分工中的转型。

因此，在现代经济的产业链分工趋势下，需要重新认识零售商自有品牌的合作关系，即制造商与零售商基于零售自有品牌的合作机制。从自有品牌的发展根源来看，是现代消费者的需求状况的巨大变化，为自有品牌赢得了巨大的发展机会。可以预期，我国未来自主品牌的市场份额将得到显著增长，自有品牌将成为零售商和制造商以各自比较优势产生的分工形式，以便共同应对新的环境、新的消费者和新的市场需求，零售商通过自有品牌作为主要的利润来源，将提高市场竞争力，谋求自身的长远发展。因此，自有品牌发展不仅是零售商的后向整合，更是制造商的正向整合。

（二）零制融合对零制双方的促进作用

自有品牌能为零售商分摊商品销售的固定成本，提升企业的规模经济，最大限度发挥商品的促销优势，为零售商带来更高的利润。具体而言，自有品牌对已有的商品品类并非完全呈现替代效应，而是呈现一定的互补效应，往往自有品牌产品的市场定位区别于制造商的同类产品，不仅为消费者提供高性价比或低价格的自有品牌商品，而且可以为某一阶层消费者提供其所需但市场空白的产品，进而提高零售商的市场份额与财务利润。同时，零售商的自有品牌战略促使企业实现跨界延伸，即零售商的自有品牌是一种企业的多元化策略，是基于企业特有资源而实现的业务延伸，可以发挥企业固定资产的规模效益与范围效益。

对制造商与零售商的合作而言，制造商能从参与零售商的自有品牌业务中获得出人意料的收益：第一，为零售商开发自有品牌的商品一般是市场价格较低的低档次商品，制造商本身可以通过提高产品价格来提高利润（Soberman、Parker，2006）；第二，制造商的OEM、代开发等自有品牌外包服务为制造商提供了财务保障，可以防止其他OEM企业进入市场，从而实现市场效益的最大化（Dunne、Narasimhan，1999）；第三，通过参与到零售商自有品牌的OEM中，制造商能更清晰掌握销售端的销售信息，可以实现及时响应、高效发展、快速制造，实现制造商的定需生产，提高制造商的直接效益和市场占有率；第四，制造商与零售商的自有品牌产品能够助力职能转型，降低企业的市场风险，以更稳定、大额的零售商订单获取收益。

零售自有品牌的演化与创新

（一）第一阶段——贴牌商标的自有品牌模式

在零售商自有品牌发展的第一阶段，零售商的目标旨在提高利润率，通过低价格的自有品牌商品来创建竞争优势，自有品牌的开发对象主要为消费者的通用商品，虽然保障了商品的销售量，以及在货架上给自有品牌足够大的空间，但较少关心商品的包装和设计。

在零售商初期的自有品牌定位中，一般缺乏对自有品牌商标的关注，一些自有品牌可能没有添加零售商品牌名称或品牌标志，或者添加了与零售商品牌不相关的Logo标志。从消费购买行为来看，这些自有品牌产品为消费者提供了多层次、多元化的选择空间，使消费者可以根据自身的心理价位和消费能力，选择自有品牌或是制造商品牌。然而，由于自有品牌对品牌标志、品牌形象的管理观念缺失，导致自有品牌商品没有给消费者留下牢固的品牌印象，使消费者无法记住这个品牌的优势，进而对自有品牌的品牌忠诚度不足。另外，零售商的自有品牌商品只能在自身的零售渠道销售，自有品牌商品销售渠道受到零售商的规模限制，商品制造规模不足将使自有品牌制造的规模不足，降低自有品牌商品的毛利率。从零售商初期的自有品牌定位看来，零售商对品牌形象、商品设计、商品包装等缺乏有效关注，例如从包装上来看，零售商对自有品牌的包装只采用条形码标注价格，或是只用贴牌商标，而贴牌商标往往图案设计简单，贴纸商标则只呈现简单的信息。因此，自有品牌商品往往给顾客留下形象较为简单和价格低廉的直观感受，同时也使消费者认为自有品牌的商品质量不高。不过，这种自有品牌的定位发展降低了零售商的前期资金投入，往往选择OEM代工模式，减少了零售商自有品牌的开发成本和前期投入。

在这种贴牌商标的自有品牌模式下，零售商与制造商的合作机制是这样的：首先，零售商对制造商代生产服务（OEM）提出具体要求，如样式、包装、规格等，并且注明交货日期；其次，零售商与品牌标签制造商采购标签，或者标签制造设备；最后，订单产品经制造商生产后，零售商在代生产的商品上贴上标签在货架上销售。这种贴牌生产的合作模式，由零售商委托制造商进行代生产，零售商本身并不参与自有品牌商品的生产过程，导致零售商不能控制通过OEM生产方式生产产品出现的产品质量问题和潜在风险。因此，OEM生产需要零售商来选择服务质量、制造能力良好的合作者。此外，若是给予合作方的服务费用过低，产品质量水平则难以保证，零售商与制造商的服务议价存在较大的博弈空间。

（二）第二阶段——综合品牌模式

虽然第一阶段的自有品牌发展具有一定市场认可度，但缺乏进一步的增长空间。第二阶段零售商以自有品牌来区分竞争对手的需求增加，零售商开始为自有零售品牌建立相关的品牌，因此自有品牌生命周期的第二代特点就是为自有品牌开发一个新的品牌。从质量角度来看，第二代自有品牌的产品比第一代自有品牌要好，但主要的竞争优势仍然是价格。这是因为，零售商逐渐意识到无品牌或贴牌生产的模式无法维持自有品牌的成长，于是开始发展综合品牌模式。

综合品牌模式指的是零售商针对多个品类同时开发多种自有品牌商品，同时采用一个统一的品牌名称和标志。在综合品牌模式下，零售商对品牌命名可以采用零售商品牌名称进行命名，如全家便利店的“Family品牌”系列产品，也可以采用建立一个独立的品牌名称，如沃尔玛的“惠宜”。综合品牌模式的优点在于：第一，将零售商的企业形象与自有品牌形象相联系，共享零售商多年经营的声誉形象，提高顾客的产品信任度；第二，若零售商自有品牌的商品在某项方面（如新鲜度、质量或价格）确实具有优势，综合品牌就能够加强自有品牌標志的声誉优势，加快新上市的自有品牌商品的市场认可度。但是，综合品牌模式也存在不利面：第一，会锁定自有品牌在所有品类的品牌形象，促使自有品牌商品在特定的市场中难以取得差异化定位优势；第二，综合品牌的自有品牌商品共享声誉风险，个别产品产生的产品质量问题将引发品牌形象危机。

从具体实践来看，在零售商综合品牌模式下，零售商会采用模仿畅销的制造商品牌的方式。零售商通过对比销售数据，选择销量较大的品类，向最畅销品类品牌模仿，保障自有品牌上市后的市场份额。可以在对该品牌进行彻底研究后，对制造规格、包装设计等提出标准化的制造方案，从而制造与原型类似的商品，但在定价方面一般相比制造商品牌更便宜，在商品设计上采取相近的颜色、包装、样式。在这个阶段，零售商为了保证产品质量，会选择投入与制造商相似的生产加工模式，雇佣制造商的合作方，尽可能以同样的制造技术来制造自有品牌商品。依靠模仿其它制造商的方式，能够降低零售商的产品开发、市场研究、品牌推广成本。

（三）第三阶段——多类别品牌模式

随着商店自有品牌的成功和市场占有率的提高，自有品牌产品可以发挥更大的战略作用，自有品牌不再仅是促进利润的增加，而是作为垂直竞争的杠杆，帮助提高零售商的议价能力，降低其他大品牌的市场份额。因此，自有品牌发展到第三阶段时，自有品牌为零售商提供了与供应商谈判博弈的议价能力。在这一阶段，由于零售商对自有品牌制造的参与度提高，提高了自有品牌的产品质量，促使自有品牌采用多层次发展策略，但是这一阶段自有商品价格仍然低于品类市场领导者，零售商可以采用多类别品牌模式，进一步扩大产品市场范围和开发细分市场。

多类别品牌模式指的是零售商针对不同品类开发对应的品牌，每种自有品牌依据市场空白建立独特市场定位，为每种品类树立独特的市场形象，减少其他自有品牌定位带来的刻板印象。在多类别品牌设计上，往往采用与零售商看似无关的名称与标志，尽量避免消费者知晓该品牌是零售商的自有品牌，从而在与制造商品牌的竞争中取得优势。

在自有品牌发展的第三阶段，自有品牌的定位仍然是高性价比，但自有品牌的开发不再局限于简单复制畅销的制造商品牌，而是对自有品牌的制造流程进行不断优化，利用了解市场需求的信息优势，通过创新来颠覆已有的生产技术，在商品质量良好的前提下，借助低成本来获得价格优势。另外，零售商应该参与到自有品牌的设计与开发中，创造差异化程度高的商品，增强自有品牌的市场竞争力。多类别品牌模式建立在零售商与制造商联合生产的合作机制上，制造商与零售商产生了一种共赢的合作机制，由制造商为零售商提供OEM服务，同时零售商向制造商共享销售数据，帮助制造商优化商品营销策略，逐渐呈现竞争优势。

（四）第四阶段——独创性品牌模式

在自有品牌发展的第四个阶段，零售商开始尝试独创性商品的开发。在过去，自有品牌的开发往往是依靠零售商的模仿型战略，自有品牌面临着与原制造商的竞争，市场份额增长受到很多制约，例如商品质量不如原制造商品牌，只能获取消费能力较低的消费市场。但在我国居民消费升级的驱使下，高性价比的自有品牌商品将逐渐失去市场基础，市场份额与市场增长率将会下降，模仿性自有品牌战略将不可持续。因此，在自有品牌演变的第四个阶段中，零售商将要独创性的开发新产品，以开创性的自有品牌产品线形成持久的竞争优势。

在独创性品牌阶段，自有品牌商品与其他经销商品的关系存在互补性，零售商利用组合促销等营销组合方式来辅助销售自有品牌商品，比如全家的“鲜食商品”系列与饮料、零食、冷冻食品等组合促销方案。具有独创性的自有品牌产品将全面超越制造商品牌，以獨有的功能、技术或供应链作为竞争优势，与已有的制造商商品形成非价格因素的差异化竞争优势。在品牌营销方面，以开创性的产品线来构建消费者脑中的品牌形象，这样不仅能为零售商带来可观的毛利率，而且能成为一种解决消费者实际需求的方案。比如，亚马逊开发了“Kindle”电子书阅读器，并同时设计了硬件设备与软件平台，在软件平台上提供付费网络服务（如电子书购买、报刊订阅等），Kindle电子书阅读器与亚马逊所供应或经销的图书具有互补性作用。Kindle的主要盈利点在硬件设备与电子书上，消费者需要通过支付来购买硬件设备，以及从亚马逊电子书商场购买电子书。

独创性自有品牌的开发完全由零售商自主进行，从目前来看，零售商自主开发商品的模式是自有品牌演进的最高位置，零售商需要脱离与制造商在自有品牌开发中的合作，自主构建研发团队来完成新产品的构思、设计、试制与风险分析，这需要零售商具备优秀的研发队伍，并且投入大量的前置资金和资源。

结论

首先，本文分析了“零制融合”的定义和意义，认为零售业与制造商的相互融合满足了双方的利益诉求：零售商的自有品牌是一种企业多元化策略，是基于企业特有资源而实现的业务延伸，发挥了企业固定资产的规模效益与范围效益；制造商为零售商开发自有品牌的商品一般能通过提高产品价格来提高利润，制造商的OEM、代开发等自有品牌外包服务为制造商提供了财务保障，消除了企业的市场风险，使制造商以更稳定、大额的零售商订单获取收益。其次，通过分析自有品牌的发展演进过程，将零售商自有品牌的生命周期分为四代：贴牌商标的自有品牌商品、综合品牌模式、多类别品牌模式和独创性品牌模式。在自有品牌的各个生命周期中，自有品牌的市场定位、自有品牌的市场现状、零制合作关系都具有明显的不同。但毫无疑问，随着零售商自有品牌的演进，对零售商产品开发能力的要求将逐步提高，零制关系也将由制造商议价能力强转变为零售商来主导制造商，甚至脱离制造商的关系。最后，总体看来我国零售业正处于自有品牌发展的第二阶段，因此我国零售业应当重视自有品牌的SKU数量与品牌形象建设，在电子商务冲击实体零售的环境下创造新的利润点，以保持在市场中的竞争优势，并获得持续发展。

参考文献：

1.王新新，杨德锋.自有品牌与零售商竞争力研究[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2007（6）

2.刘海龙，朱辰.零制关系视角下自有品牌的战略意义探讨[J].商业经济研究，2015（29）

3.徐乔梅.我国零售企业自有品牌的发展现状及战略优化[J].商业经济研究，2016（23）

4.刘海龙，齐琪.自有品牌与制造商品牌差异述评[J].商业经济研究，2017（14）

5.李健生，赵星宇.自有品牌开发对零供关系影响研究综述[J].商业经济研究，2015（19）