基于WBS的国企PMO多项目组织结构设计★

邢 葳 孙建乐

(中煤科工集团西安研究院有限公司，陕西 西安 710077)

0 引言

开展各类新建、改建、扩建建设项目是国有企业固定资产投资的重要方面，不断提高国企竞争力的基础条件，多项目的管理难度很大。要有效管控建设项目，首先就需要构建好组织结构。本文选用了一种适宜于国有企业业主方的多项目管理的组织结构，说明了其能更好地满足多项目管理的要求。

1 WBS与PMO的内涵

1.1 WBS的内涵与实施步骤

国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会(ISO/TC176SCI)于1997年将WBS写入《质量管理—项目管理的质量指南(I501000)》的国际标准，表明WBS是“在工程项目中应将项目系统分解成可管理的活动。”美国国防部国防系统开发工作的手册中得到解释，(WBS)是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。在项目管理中，工作分解结构(Work Break-down Structure,WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围。如图1所示，项目工作分解结构有两种比较通用的表达形式:一种是类似于组织机构图的图形方式；第二种是任务清单式的直线排列方式。

1.2 PMO的定义与类型

美国项目管理协会(PMI)对PMO的定义:项目管理办公室(Project Management Office，PMO)就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，有效实施项目管理行为，最大程度地达到组织目标。有几种不同类型的PMO，他们对项目的控制和影响程度各不相同。1)支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。2)控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度中等。3)指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

2 国企PMO多项目管理

作为业主的国企，对建设单位的多项目并行管理进行深入分析，可以增强工程建设项目管理体系的完整性、系统性，提高建设单位的管理水平。

2.1 国企业主多项目管理的特点

国有企业建设项目主要是为了促进产业发展而建设生产办公用房，为保障职工生活而建设住宅用房，为保障企业正常运转，针对已有的科研、办公和生产用房和配套设施进行的维修，存在经常性、复杂性、突击性、矛盾性等，存在以下特点：

1)由于减员增效的要求，国企基建管理人员相对较少。国企由于厂区面积相对较大，但管理人员不多。

2)国企作为独立法人的生产经营单位，项目采用年度预算申报、结算模式进行，而大型建设项目采用可研报审、项目立项、初审报审、项目实施、竣工验收等多个环节，受上级单位监督管理，外部审批手续非常多，往往不能由企业直接控制，时间节点要求非常高。

3)因企业发展用地紧张引起的多院区管理。因为发展需求，企业搬迁、扩建新厂区的建设工程，新厂区多集中在市郊高新区，多数企业在市区内仍保留有少量的办公生产区，都形成了多院区管理的实际情况。

4)建设内容繁杂，企业建设工程包括房屋、厂房、试验台、总体道路、管网、绿化、装饰等多方面，需要需求也各不相同，施工点多、分布零散。

2.2 国企业主多项目管理的问题

国企业主一般会成立基建处(办)，但由于没有体系化、系统化的多项目管理方法和规范流程，国企业主的多项目并行管理中遇到的主要问题有以下几点：

1)由于多项目并行展开，人员管理能力和团队人员缺位成为比较突出的问题，施工管理由于多项目在各厂区、各楼宇同步进行，容易存在管理疏漏。

2)项目管理流程不清晰，项目关键任务缺少审核。

3)由于图纸及工作量不明确导致现有的招投标管理相对比较简单，招投标与实际实施存在较大差异，合同管理流程复杂，缺乏专业法律意见，容易造成合同条款存在疏漏。

4)项目信息传递无法准确。国有企业项目参与的部门很多，政府机构、企业上级、供货商、代理机构、总包单位、施工监理等，不能够做到及时的信息共享。

5)项目管理内容不全面，项目管控的内容不明确，相应职责的分解不清楚。上级对于国有企业如安全、保密等各方面的管理要求，增加的内容不能够及时的反映。

3 基于WBS的国企业主PMO多项目管理

某国企在建项目有：产业基地建设项目、住宅区一标段建设、住宅区二标段建设项目、3个院区的维修等基建任务。其中：产业基地项目，共占地190亩，建设规模约11万m2，新建综合楼、物探仪器生产与出厂检验中心、厂房、库房及装备出厂检测、联合站房等，总投资69 016万元；住宅区项目，总建筑面积128 577 m2，其中地上建筑面积74 645 m2，地下建筑面积53 932 m2。建设高层住宅楼4栋，一标段为新5号楼、新7号楼，地下2层，地上22层，其中地上1层、2层为公建配套用房，3层以上为住宅，建筑高度68.3 m；二标段为新10号楼、新15号楼，地下2层，地上23层，建筑高度68.3 m。监理单位为一个监理单位，但施工总承包单位为3个施工企业，设计院为2个综合性设计院。

3.1 国企业主PMO多项目的WBS项目结构

项目结构图(Project Diagram)是一个组织工具，通过用WBS树状图的方式PMO(可以是国企基建办)多项目进行了逐级分解，建立框架体系，使上级管理部门一目了然，多项目结构图分解图见图2。可根据项目的重要程度、资金的占用情况、项目实施期的长短、对总体目标的实现等多方面逐级分解。

对于企业高管层，图2的分解已基本可以满足其管理需要。但对于具体执行的PMO(如国企基建办)，可根据人员的配备状况、目标控制的需要继续不断分解，多项目结构再次分解图见图3。如可对产业基地项目下的室外工程项目，继续分解，见图3。

3.2 国企业主PMO多项目的WBS任务分解

在工程项目的不同阶段内，国企业主PMO对工程项目管理的主要任务不同。可对其进行分解，多项目任务分解图见图4。

1)项目前期阶段的主要任务。业主围绕项目策划、项目投资机会研究、初步可行性研究、项目建议书、项目可研报告、项目核准、项目备案、资金申请及相关报批工作开展项目的管理工作。

2)项目准备阶段的主要任务。与政府部门联系，取得原料、燃料、水、电等供应等方面的协议，明确勘察设计范围与深度，初步设计及设计文件审批，施工招标及监理招标。

3)项目实施阶段的主要任务。在项目实施阶段，业主需办理施工许可证，完成三通一平工作，督促监理履行进度、质量、造价的三大控制任务，组织图纸会审和设计交底。

4)项目验收交付阶段的主要任务。业主要组织进行试运行，督促监理单位进行工程预验收，组织五方责任主体的竣工验收，报请环保、消防、人防、规划、节能等专项验收，做好资料的收集、归档工作，组织设备安装单位对使用部门的人员培训，及时交付使用。

具体执行的PMO(如国企基建办)，可根据人员的配备状况、目标控制的需要继续不断分解。如可对项目准备阶段的设计工作任务，继续分解，多项目任务再次分解图如图5所示。

3.3 国企业主PMO多项目的WBS组织结构

国企业主PMO通过对项目的大小、特点、周期等综合权衡比较，选择职能型或项目型组织结构。项目型组织结构是领导结构由集权向分权的转化的体现。该企业基建办共有12人，管理干部3人，造价人员2人，技术人员4人(其中男性3人，女性1人)，其他人员3人。考虑到该企业PMO人员结构，责任明确划分的需要，采用优化了的直线职能式结构，PMO组织结构分解图如图6所示。

4 结语

本文通过分析国有企业基本建设多项目管理内容、要求、工作任务，针对现有存在的问题，运用WBS项目管理工具，分层分析国企业主PMO的项目分级、任务分解，对组织结构进行设计并改进，层次清晰，责任明确，便于上级领导及部门管理，建立和完善项目管理结构，明确各岗位责任，优化业务流程，保证多项目的实施质量、进度和造价控制。可供同类企业PMO多项目管理进行借鉴参考。