秋水石油公司经营战略浅析

唐火保

【摘要】秋水石油公司是一个有着近六十年发展历史的国有石油石化企业，1998年整体上收后并入远东石化集团，2000年随总公司一体上市，是秋水省内最大的成品油销售企业。随着经济全球化的进展，国内成品油市场开放程度越来越高，省内成品油市场也无法独善其身。大环境下，公司面临的发展环境、竞争环境和经营管理都发生了巨大变化，企业的经营战略也必须做出相应调整和完善，以适应不断变化的环境挑战，确立符合市场需要的经营战略理念。本篇论文试图结合当前石油石化行业发展背景、秋水石油公司的发展历程，并运用SWOT模式分析公司内部竞争力和外部环境关系、运用“五力模型”分析公司面临的竞争环境，结合总公司的发展目标，明确秋水石油公司的价值理念、核心业务和核心竞争力。并在此基础上，提出公司主业经营、多元化等方面的经营战略。

【关键词】石化行业 企业 经营战略

近些年来，跨国石油巨头加大油气勘探力度，实施三大战略转移：业务上从以石油为主向油气并重转移，勘探开发从陆地向海陆并重转移，投资重点向大型、低成本、有增长潜力、高回报的区域市场转移，大力培育新型利润中心和核心业务区域。与此同时，发展中国家的国有控股石油石化公司也加快了合并重组和走出去的步伐，在原油开采、炼油和成品油营销领域进行工艺结构、产业结构、产品结构和市场结构的调整，在提高竞争力、提高劳动生产率和促进可持续发展上不断努力创新。我国改革开放以来，特别是加入WTO后，抓紧过渡期的时机，加快石油石化企业重组改制，打造现代化的企业管理机制，从而适应对内、对外开放的市场环境。过渡期结束后，部分大型国有企业、具有一定规模的民营单位，相继在原油、成品油进出口和成品油零售等领域获得了经营权，国内市场竞争格局基本形成。

在此背景下，秋水石油公司作為远东石化集团的下属分公司，面临着各种不断变化的国际、国内环境的挑战的同时，受历史条件和地理因素影响，它还有着自己独特的困难，存在资源组织调运困难、区域经济欠发达、市场容量有限、人员结构不合理、经营理念陈旧等突出矛盾和问题。虽然近几年来，秋水石油公司加强内部管理、调整经营理念，做了大量打基础、利长远的工作，并且取得了经营量连年上新台阶的突出成绩，但由于底子薄，与其它兄弟公司相比，在企业经营管理创新、员工素质、发展状况等多个方面仍然存在一定的差距，在面对来自市场的竞争挑战时，压力重重。鉴于此，本文拟从经营战略角度出发，为解决秋水石油公司长远可持续发展所面临困难和问题，探出一条新路。

一、秋水石油公司情况简介

秋水石油公司最早成立于1950年，主要经营成品油销售、储运等业务。1998年整体上划后并入远东石化集团，2000年主业重组改制后随总公司一体上市，是秋水省内最大的成品油销售企业，在当地成品油供应中起主导地位。现有油库14座，加油站1300余座，加气站19座，成品油长输管线超过1000KM，员工7000余人。目前，已经形成了较为完善的现代企业治理机制，业务范围也从成品油扩展到非油品、天然气等多重领域。

二、秋水石油公司经营环境分析

从内部经营环境来看，秋水石油公司具有四大资源优势的同时，缺陷也比较明显。一是经营网点较为完善但发展成本逐年增加。全公司有近1200多座加油站，遍布全省各城区、县城、高速公路、省国道、农村和水上市场，网点布局比较成熟，油库布局相对合理。但随着城市的发展，在网络布局上需要不断的加大投入，补充空白点。二是人力资源专业技能强但稳定性偏差，具有一支遍及成品油零售、直销、润滑油和非油品的专业性营销队伍和管理队伍。但劣势也比较明显：用工数量大，业务协同作战能力较差，营销理念保守，管理机构冗余，工作效率较低，分配上“吃大锅饭”等，优秀员工容易被竞争对手挖墙角。三是具备一定的现代企业管理经验，但信息化投入不足。公司成立以来积累了大量的管理经验，形成了相对完善的管理制度，在成品油采购、销售、库存、招投标、合同、资产、财务、安全环保、业绩考核和内控等方面建立起了一整套规章制度。但信息化建设较为落后，信息管理系统“孤岛”现象严重，整合性应用能力较差，不适应互联网思维和移动互联时代下的企业经营和管理。四是实施了供应链管理，但挖潜节费仍有很大空间。实现了产运储销的供应链管理，引入了第三方物流负责物流配送；不足之处在于物流承运单位多为公司改制企业，在物流运行上，要形成良性竞争、降低运营费用、提高运营效率，还有相当多的问题需要解决。

从外部经营环境分析，近十年来，国际油价持续走高，目前在70美元/桶价位震荡运行，石油专家普遍认为已进入高油价时代。国家经济稳中求进，工业化和城市化进程保持快速增长，国家“三农”政策、振兴县域经济等举措，仍将剌激石油和成品油消费预期保持中高增速，这些都将有利于秋水石油公司经营发展。与此同时，主要劣势在于：高油价背景下，国家要保证经济基础的健康发展，因而出台的相关政策、法规，极大可能抑制成品油需求，并在新能源和可再生能源方面加大投入。同时，包括国有企业、地方炼厂在内，在高油价的刺激下，纷纷加大产能建设，导致成品油市场呈现供大于求、价格下行的竞争业态。此外，秋水石油公司所在省份是传统农业省份，经济欠发达，工业基础薄弱，大中型城市数量少，人均收入偏低，购买力低。这些制约了企业的发展，处于竞争不利地位。并且周边省市多为经济大省，纵通南北、横贯东西，交通条件十分便利，因此来自周边市场的冲击和渗透将难以避免。

借用波特“五力”模型分析。根据迈克尔·波特在其《竞争论》一文中所给出的“五力”分析法，一个产业的竞争主要根据顾客、供应商、竞争对手、新进入者和替代者这竞争“五种力量”决定的，运用该理论对秋水石油公司所处的市场环境进行简要分析和定位。1、新进入者。多年来，新的竞争对手不断进入秋水省，但由于秋水石油公司早早就在零售终端上广布站点，并在广大汽车用户中树立了良好的消费惯性，这给新进入者造成了一定的障碍。但自2015年以来，情况有了根本变化。非法经营者依托社会资金实力，通过变票、不开票等方式，采取不公平竞争手段进入成品油市场，在相关监管不到位的情况下，已经产生了越来越大的冲击。2、供应商。对秋水公司而言，80%以上的成品油来自总部配置，20%左右的资源依靠自采，在供应商定价方面仍有相当规模的话语权，特别是在自采和配置的整体运作上，优势较为明显。但应对非法经营时，这块优势在快速消退。3、顾客。随着移动互联的快速发展，成品油价格高度透明，生产经营性消费者和成品油经销商的议价能力在不断增强。对于广大汽油消费者而言，基本上不关注油价的波动，更重视油品的质量，这一块是秋水石油公司的传统优势。4、替代品。随着石油价格的不断攀升，出于石油的匮乏论和环保的需要，近年来，替代能源发展突飞猛进，天然气、已醇汽油、生物柴油以及电动汽车等，对传统成品油市场冲击明显。虽然短期内不至于对传统成品油产生过大冲击，但从长远看，替代能源是未来能源的发展方向，随着技术水平的提高，特别是电池贮能技术获得突破性进展时，将对石油产业产生颠覆性影响。5、竞争对手。秋水石油公司和北方石油公司在秋水省全方位展开客户关系竞争、价格竞争、销售网络竞争，服务竞争、市场地位竞争等。前期双方都付出了代价；近几年来，双方由竞争转向竞合，争取双赢。但这种合作的基础从本质上讲是比较脆弱的。除了正规经营单位，一些非法经营者的进入值得警惕，随着油价的走高以及国内成品油市场的放开，加上房地产等产业结构的调控见效，一些社会闲散资金，开始瞄准成品油市场作为“短平快”项目，通过偷逃税收等非法经营手段，在政府监管不到位的情况下，通过低价策略和劣质油品，实施陕速的市场终端争夺。

三、经营战略调整的主要方向

从上述分析可以看出，竞争对手仍是影响公司获利程度的最主要因素，特别是非法经营的隐性竞争者，更不容忽视。由于双方的产品是近似产品，几乎无法差异化。因此，通过对内深化改革，激活企业内生动力，从而全方位提升对顾客的服务水平，进一步满足顾客个性化需求，加强市场营销组织，和顾客建立深层次的合作共赢关系，是保持企业竞争力的必由之路。秋水石油公司在企业发展过程中，始终注重处理好企业经济责任、社会责任和政治责任的辩证关系，主动接受地方政府领导，积极承担市场主渠道作用，形成了“为美好生活加油”，“诚信、卓越、创新、共赢”的企业价值观。并且对公司未来发展的目标、愿景、发展模式、发展理念进行了重新定位，在此框架下，结合秋水石油公司实际，未来五到十年内，建议实施五大战略措施。一是零售稳定战略。零售网络布局已基本到位，再扩大零售网点比重，要付出更大的成本，却难以再进一步提高收益。因此，稳定零售规模保持现有的零售市场占有比率，以市场为导向，以效益为中心，努力通过内部挖潜，降低成本费用，主动参与和主导市场价格竞争是零售环节的主要战略。特别是要通过在零售环节的竞争战略，发挥国有企业的主人翁作用和企业党组织的作用，协助政府进一步完善成品油行业的市场经济运行体制，通过规范和完善成品油领域的法制和规制建设，不断打击非法经营者，维护公平竞争环境。二是多元化战略。在进一步发扬零售网络的竞爭优势和顾客群体优势的基础上，从成品油主业发展到非油品零售业，针对汽车用户群体的特定需求，销售毛利率更好的特定商品，避开与快销零售业的同质竞争，重点是围绕“中国制造2025”的一系列重点项目，从企业已具备的终端网络优势出发，做好产品的推荐服务和信息服务，从而优化企业的经营产品结构，以获得更多的新型利润增长点。三是人才开发战略。为保障集团多元化战略的顺利实施，要配套实施人才开发战略。通过改革用人、用工和收入分配机制，建立“有人必有岗、有岗必有责、有责必考核、考核必兑现”的人岗适宜、权责匹配的考核机制，全面激发员工干事创业的积极性和主动性，通过业绩来提升待遇，并通过吸引外部新鲜血液，加大培训力度，提升队伍素质，优化队伍结构，通过信息系统替代用工，将传统主业用工向新型产业转移用工等方式，建立高素质的技能职工队伍和管理干部队伍，做好人才接替，形成良性循环机制。四是业务整合战略。在实行人才开发战略时，不断提高营销人员素质，将不同产业业务按销售渠道进行重新整合，同时引入电子商务和互联网思维，使客户经理既卖成品油、又卖润滑油、燃料油和非油品，从而实现扩大营销渠道，降低用工总量，提高员工收入等目标。五是市场扩张战略。近年来，欧洲多国提出了燃油汽车的退出计划，中国海南省也制订了2030年全封闭运行新能源汽车的计划。从长期看，成品油行业恐将面临着被淘汰的风险；从短期看，天然气对成品油的替代将是一种发展趋势。为顺应这种发展态势，在实行零售稳定战略的同时，在产品发展上，还要继续实施市场扩张战略。在新兴的天然气业务中，企业要加大前期资金投入，抢滩布点，抢占市场先机，努力形成领先优势。同时，还要着眼长远，加大在新型能源方面的资金投入，继续发挥作为传统能源企业的优势和主体地位，巩固企业的可持续发展基础，努力打造世界一流的能源企业。

四、结束语

由于作者的知识和能力有限，采用的分析方法和所得的结论可能存在不妥之处；本文虽然提出了公司五个方面的战略措施，但也只是结合企业的优、劣势，扬长补短，主要思考了经营战略的可行性方向，对于战略在实施过程中，面临许多操作层面的问题，当然也免不了要进行控制和调整，都需要根据实际情况进一步探讨和修正。