金融科技发展与商业银行的数字化战略转型

2018-09-27谢治春赵兴庐

中国软科学 2018年8期

谢治春，赵兴庐，刘媛

(1.广东金融学院工商管理学院，广东广州 510521；2. 中国农业银行顺德分行，广东佛山528300)

一、引言

我国金融科技(Fin-tech)已处于全球领先的地位。2016年，中国金融科技风险投资占全球风险投资的比重由2015年的19%上升到46%，占亚太地区的金融科技融资规模的九成。除大数据、云计算外，涉及人工智能、机器学习、开放关联数据、区块链、量子计算等领域的金融科技正在为金融服务、金融企业管理、金融监管等带来新的机遇和挑战。

2013年后，金融科技显著推动了传统金融机构转型。互联网公司和新兴金融业态运用大数据、云计算、人工智能等金融科技在金融基础设施、金融服务平台、渠道组合、场景等方面进行了变革，解决了服务效率、移动渠道普及、客户筛选和客户服务、风险评估和控制、差异化定价系统、后台运营等一直困扰传统金融机构的难题，倒逼商业银行等传统金融机构转型。创新是实现我国第十三个五年规划的重要源动力[1]。“产业、科技、金融”融合发展促进创新[2-3]。我国各地政府相继出台包括资金扶持、融资增信、税收优惠、产业引导基金等一系列措施促进金融与科技融合，在风险防控的前提下鼓励金融创新。2017年，四大国有商业银行已经分别与中国四大互联网公司开展战略合作，合作已从业务领域延伸至金融科技共同开发领域，科技与金融的深度融合已成为趋势。

我国金融科技发展历经了三个阶段：一是金融IT阶段，二是互联网金融阶段，三是金融科技数字化阶段。数字技术与金融创新融合的步伐正在加快[4-5]。金融科技驱动商业银行战略转型，以适应数字化发展趋势的要求[6-8]。从全球来看，超过2000家的金融科技公司正在建立“客户体验导向、数据技术驱动和互联网低成本扩张”的业务模式，如美国的Lending Club和Square 公司。领先的商业银行都在利用金融科技优化数字化能力并进行转型，西班牙对外银行收购了数字化银行Simple和移动银行Atom的部分股份，以提高整体数字能力。花旗银行于2014年提出清晰的数字化战略。

二、文献回顾

金融科技数字化阶段是信息化发展的必然结果。可追溯的关于信息化与企业管理的研究成果较多，研究结果一致认为，企业竞争力和创新能力与信息化投资正相关[9-10]。信息化是现代商业银行的基本特征[11]，部分学者研究了信息化与商业银行核心能力的相关性[12]以及商业银行信息化绩效评价指标体系[13]等。研究表明，近年商业银行信息化建设技术效率下降问题的根本原因在于信息化建设缺乏合理的战略规划体系[14]。金融科技进入数字化阶段后，大数据、互联网、云计算、人工智能、区块链等数字技术在一定程度上改变了传统商业银行的业务模式[15]。新兴的数字银行已在英、美、波兰等国出现[16]。数字技术带来的金融创新正在改变人们的消费和支付方式，传统银行模式首次面临被颠覆的局面[17]。

金融科技的数字化进程深入影响银行业[18]，对金融创新产生巨大作用[19]，数字化技术与银行业务和组织的融合还带来效率提升和组织变革[20-21]。数字化转型中的组织和人才管理方面的问题已有学者开始研究[22]，但很少将数字化与商业银行的战略转型联系在一起。伊戈尔·安索夫认为必须针对环境整合企业的战略性能力[23]。在数字化时代，行业之间的界限越来越模糊，传统的战略理论如核心竞争力理论等开始受到挑战，这些理论对于企业进行渐进式创新和改革实现缓步增长有指导作用，但由于关注点聚集于企业自身，往往会忽略对企业产生重大威胁的市场趋势。克莱顿·克里斯坦森提出颠覆式创新理念[24]，商业银行必须进行战略转型以适应金融科技引起的外部环境的颠覆式变化。那么，金融科技驱动下我国商业银行数字化转型可能的战略方向会是什么？通过对六家商业银行实地调研，结合战略管理相关理论，本文搭建了商业银行数字化战略转型的理论模型，并讨论了不同类型商业银行的数字化战略选择。

三、研究设计和方法

我国商业银行数字化战略转型的文献较少，另外，不同类型商业银行的战略选择存在较大差异，所以本文采用多案例研究方法，以更好地揭示金融科技数字化对商业银行战略转型的影响，提高研究成果的可推广性，更好地构建和拓展理论。

(一)案例选择

本文在不同类型的商业银行中选择了6家商业银行进行多案例研究。案例选择综合考虑了以下方面：一是为了保证案例具有多元性，选取了大、中、小型三种类型的本土商业银行；二是为了保证案例具有数字化转型方面的代表性，除资产规模外，还将数字化程度作为案例选择的重要条件。样本的描述性信息如表1所示。

(二)资料收集

在调研前，拟定不同的调研提纲，分别用于不同部门的访谈和调研。为提高研究的信度和效度，在数据收集过程中，进行了多元化数据验证(见表2 )。共访谈6家银行27位相关人员，每次访谈时间约为1.5小时。同时，还通过实地观察、电话访问、电子邮件等方式进行后续的信息补充及再次核实。另外，我们还通过收集二手资料来获得数据，这些资料包括年报、新闻报道、行业发展报告、经同意获许阅读的内部资料等。案例分析由案例内分析和跨案例分析两部分组成。案例内分析完成数字化影响商业银行的数据分类和编码。然后，通过跨案例分析4大类共6家商业银行在数字化影响下的战略转型方向，识别不同类别商业银行数字化战略转型的可能趋势。

表1 样本商业银行简介

表2 样本商业银行的访谈对象和资料来源

四、研究发现

本研究以企业战略管理理论为基础，分析了金融科技数字化对商业银行战略转型的影响，在考虑数字化对商业银行外部经营环境影响的同时，也考虑了数字化对于商业银行内部核心能力的影响。研究发现：一、金融科技数字化改变了商业银行的技术环境、竞争环境、客户环境等外部环境。二、金融科技数字化影响了商业银行的营销能力、风险控制、创新能力等组织内部核心能力。三、金融科技数字化通过影响商业银行外部环境和内部核心能力驱动商业银行战略转型。四、金融科技数字化推动不同资产规模和资金实力的商业银行差异化发展和战略转型。

(一)案例内分析及主要发现

1.金融科技数字化通过影响外部环境驱动商业银行战略转型

(1)技术环境。多家商业银行提到互联网金融及数字化技术对商业银行具有颠覆性影响。在C银行的访谈中，部分访谈对象认为对商业银行造成颠覆式影响的是互联网+金融。C银行已将网络金融确定为战略核心。A银行深化大数据应用，进行IT架构转型，从2006年开始建设数据仓库，2014年下半年启动云平台建设规划，2016年投产了新一代智能机器人产品。绝大多数商业银行都在建设基于移动网络、大数据、云计算等技术的平台或支持系统，技术既驱动了战略转型，也为战略转型提供了可能。

(2)竞争环境。在A银行和B银行的访谈中，访谈对象都提到商业银行面对越来越多的经营压力。经济发展放缓、利率市场化推进、金融脱媒、互联网金融和数字化新技术快速渗透等令商业银行的传统业务和传统盈利模式受到挤压。大量采用数字化技术的金融机构通过数字化整合运营数据、实施风险评估、基于客户立体描绘和需求分析创新商业模式，给传统商业银行带来竞争和转型压力。如京东金融使用包括交易行为、个人资产、特征画像、关系网络、行为偏好等数据设计数据模型，使用随机森林、迭代的决策权算法等进行风险计量。

(3)客户环境。数字化时代，金融客户的行为和习惯已经发生了重大改变。首先，客户主动搜索信息和自主选择金融业务的意识和能力增强，使用多渠道的客户比例逐年增加。C银行与互联网平台企业成为合作伙伴，为客户提供“金融+互联网”、“互联网+金融”的“双+”服务，网络金融已成为客户自助办理金融业务的主要渠道。其次，金融客户已习惯在生活场景中随时嵌入金融服务。D银行的访谈中提到，真正的智能化零售银行，是将产品主动嵌入场景，精准刻画用户，提供个性化的服务体验。D 银行围绕“衣、食、住、行、玩”生活场景，建立领先的互联网金融产品及服务平台，让用户在丰富的金融、生活环境中享受一站式的高质量服务。另外，普惠金融需求被激活。数字技术为普惠金融提供了可能，F银行基于大数据和风险控制模式，通过白名单的方式筛选客户，在网上直接给予客户授信额度，该银行72%客户学历在大专及以下，50%来自于制造业，批发贸易和物流行业。

2.金融科技数字化通过影响内部核心能力驱动商业银行战略转型

(1)营销能力。数字化将持续影响商业银行的精准营销能力，商业银行通过与第三方合作或自建平台建立覆盖交易数据、社交数据、行为数据等的大数据库，增加数据积累和提升数据挖掘能力，如A银行建设了三个网络平台，B、C、D银行建设了网上商城。通过这些平台，可以对客户进行较全面的数字描述，利于目标客户选择、客户需求分析和客户行为偏好分析。F银行没有物理网点，借助社交网络平台和手机移动端APP等渠道，利用大数据等数字技术进行客户筛选和风险评估。F银行的信用贷款产品上线一周年，累计放贷超400亿，贷款笔数超500万笔，单笔平均金额7000-8000元之间。

(2)风险控制能力。部分商业银行已开始利用数字化技术对客户进行信用评分，并快速发放贷款，如“闪电贷”和“快贷”产品。在贷款流程中，商业银行通过多种途径收集反映客户行为的数据，应用大数据分析和交叉检验技术进行自动审批和贷后预警。E银行针对小企业客户总结的“三品三表”模式极大降低了贷款的坏帐率。F银行在网络上支持客户申请无抵押信用贷款，通过网上数据分析和风险评估，给予信贷额度，从网上递交申请到资金到帐时间不到1分钟。

(3)金融服务边界拓展能力。商业银行通过网上银行、智能手机银行和微信公众号等数字化渠道，将金融服务置于各种场景的中心，为客户切换场景和对接金融服务提供便利。B银行建设了联结294家银行的平台，开创了银行与银行合作的新模式。D银行借助所属金融集团的大后台和金融数据公司等共享资源优势，打造成集团综合金融服务的核心平台，围绕客户“衣、食、住、行、玩”生活场景提供金融服务。

(4)创新能力。数字技术可推动流程改造，支持服务于稳健型业务和敏捷创新的“双速IT架构”，促进业务创新和组织创新。A银行在IT方面进行了转型，D银行在物联网应用方面实现突破。从样本银行的实践来看，数字化在2013年后明显推动了组织架构创新，这几家商业银行都成立了电子银行部(部分银行命名为网络金融部)，对网上渠道和网上金融产品进行管理。另外，业务模式和产品创新也开始加速，C银行自建的电商平台与P2P平台联结；D银行通过“一个客户、一个账号、多项服务、多个产品”模式，借助所属金融集团的优势，为客户提供一站式的金融服务。

基于以上分析，本文提出命题：

命题1：数字化通过影响外部环境和组织能力驱动商业银行战略转型。

命题1a：数字化对商业银行的技术环境、竞争环境、客户环境等外部环境有显著影响。

命题1b：数字化对商业银行的营销能力、风险控制、创新能力、流程管理等组织能力有显著影响。

(二)案例间分析及主要发现

1.金融科技数字化推动不同资产规模和资金实力的商业银行差异化发展和战略转型

数字化对外部环境和内部能力的影响直接驱动了商业银行的战略转型。大中型商业银行已开始在公司层面进行数字化战略规划，A、B、C、D四家有实力的商业银行都拥有网上银行、直销银行、手机银行、微信银行。A和D银行开始建设基于“场景+金融服务”的网上平台。但是小型商业银行，如E银行等城商银行，受限于规模和资金实力，在数字化方面还没有明显的进展。未来，小型商业银行受利率市场化和外部竞争者的影响最严重，转型压力较大中型银行更大。从样本中6家商业银行的数字化发展来看，要建设大型的网上平台需要较强的资金实力，尤其是要形成以客户为中心，联系个人客户生活场景和公司或机构客户

表3 样本商业银行的外部环境变化和近期发展

业务场景的网上生态系统，更需要资产规模支持。A银行是大型商业银行，数字化方面投入较大，网上品牌已有较高知名度。D银行所属的金融集团的数字化战略清晰，借力集团的整体规划，D银行的网上银行和综合金融服务平台已有成效。中等实力的B银行和C银行积极与第三方同业机构或互联网公司合作实现数字化改革。

在对6家样本银行分析的基础上，我们发现数字化对不同规模的商业银行都构成影响。由于资产规模和发展模式不同，公司战略会出现差异化。本文尝试通过两个维度来分析数字化影响下商业银行的战略选择，并对可能出现的战略方向进行尝试性定义。维度一：商业银行的资产规模。资产规模越大的商业银行可用于数字化转型的资金支持越多。维度二：商业银行与外部机构在数字化领域的合作程度。外部机构包括金融同业、互联网金融公司、金融科技公司等。合作可推进数字化过程。两个维度构建了四种战略：一、闭环生态型银行战略。商业银行的资产规模大，与外部机构在数字化领域合作程度较低，如A银行和D银行。二、开放生态型银行战略。商业银行的资产规模较大，与外部机构在数字化领域合作程度高，如B银行和C银行。三、细分市场型银行战略。商业银行的资产规模小，与外部机构在数字化领域合作程度低，如E银行。四、垂直分工型银行战略。商业银行的资产规模小，与外部机构在数字化领域合作程度高，如F银行。两个维度构建了四种战略选择模型(见图1)。

2.大中型银行选择闭环生态型或开放生态型银行战略的可能性较大

生态型银行指通过核心平台建设，整合产品、渠道和后台等资源，将客户与生态系统中不同参与者连接，促进金融与非金融、金融与场景融合的商业银行。生态系统的建设有三个重点：一是核心平台应建立在什么业务上；二是银行在金融生态系统中担任什么角色；三、需要建设基于核心平台的多元化生态系统，明确合作者及如何分配利益。数字化金融时代，少数大型银行还会保持全价值链战略布局，选择闭环生态型战略。大多数大中型银行会加快与金融同业或非金融机构合作，选择开放生态型战略。

(1)闭环生态型银行。闭环生态型银行是以提供自身的金融业务为主，通过核心平台建设，整合自身和外部资源，将客户与生态系统中的参与者连接，促进金融与非金融、金融与场景融合的商业银行。闭环生态型银行作为金融生态系统的整合者，而非简单的参与者，在生态系统的建设中起主导作用。闭环生态型银行战略适合资产规模大、资金实力强的商业银行或金融控股集团选择。A银行资产规模较大，在数字化改革中投入大，已明确提出“三大平台和一个中心”的互联网金融架构，三大平台覆盖手机银行平台、电商平台和即时

图1 金融科技驱动下商业银行的战略转型方向和选择

通讯平台，已初步形成闭环生态型运行环境。D银行是大型金融控股集团的重要组成部分，集团的定位是我国最大的个人零售金融服务集团之一，为适应数字化金融需求，集团近年创建了包括科技、金融数据等多个共享平台。另外，涉及汽车、住房和医疗的场景平台也相继成立，形成了良好的金融生态圈。D银行仅需一个账户、一套密码、一次登录，就可以管理集团旗下子公司的账户和其他50多家其他机构账户。借助集团全牌照的金融业务背景和数字化支持系统，D银行初步实现闭环生态型运行。

(2)开放生态型银行。本文认为，主导生态系统或参与生态系统是区别闭环生态型和开放生态型银行的重要标志。闭环生态型银行在金融生态系统中处于中心位置，生态系统中的金融服务主要来自该银行。开放生态型银行在金融生态系统中处于环状位置，生态系统同时提供多家其它金融机构的金融服务。开放生态型银行战略适合资产规模中等以上、资金实力较强的商业银行选择。B银行的“银银平台”实现了参与银行的柜面互通业务，已连接全国180多家银行和2万多个网点。在“银银平台”基础上设计的“钱大掌柜”专业化综合财富管理平台，吸引了520多家银行、证券、信托、金融资产交易所等金融机构参与，整合了理财产品、贵金属交易、银证转账、基金代销、信托产品、掌柜钱包等财富管理业务，客户可在平台上直接购买不同参与平台的金融机构的金融产品，得到一站式财富服务。C银行与互联网平台企业成为相互合作的伙伴，为客户提供“金融+互联网”、“互联网+金融”的“双+”服务。

3.小型银行选择细分市场型或垂直分工型银行战略的可能性较大

(1)细分市场型银行。细分市场型银行是专注于某一类细分市场，通过数字化手段提供银行服务的商业银行。这类小型银行未来几年的战略重心应放在借助本地化优势服务某一类市场，转型为细分市场型银行。E银行从建立之初就确定了致力于小微企业金融服务的差异化目标，已成为业内小微企业金融服务的特色银行，服务范围涵盖浙江、上海、苏州等长三角区域。国外也有很多细分市场型数字化银行。如专注于年轻客户细分群的Mach Bank和服务大众客户群体的RHB Easy Bank。Mach Bank根据年轻客户需求设计了时尚、便捷、高效服务，无纸化、自动审批、简明易懂的网页。RHB Easy Ban为大众客户提供标准化的5大产品，并确保价格透明、易于理解，银行同时采用自动化“无纸化”服务。

(2)垂直分工型银行。垂直分工型数字化银行是专注于价值链中某个环节，通过与其他银行合作，成为其他银行获取客户、产品开发、服务设计、流程、技术、数据等价值链中某一部分或某几部分的重要合作伙伴或服务提供商的商业银行。垂直分工型银行支持“轻资产”发展模式，甚至不需要物理网点。数字化时代，商业银行全价值链运营模式被打破，金融与非金融机构、金融同业机构之间打破业务边界进行合作成为常态。银行业的垂直分工初步出现，比如部分银行未来可以仅保留前台职能，专注客户获取和销售。F银行已成为一家在客户获取价值链环节有经营特色的数字化银行，没有物理网点，通过与其他银行合作，其他银行提供资金，F银行提供客户、数据和风险控制的方式，贷款利润与合作方银行三七分成。

基于以上分析，本文提出命题：

命题2：数字化推动不同资产规模和资金实力的商业银行差异化发展和战略转型。

命题2a：根据商业银行的资产规模和与外部机构在数字化领域的合作程度这两个维度可以构建出四种公司战略。

命题2b: 大中型银行选择闭环生态型或开放生态型银行战略的可能性较大。

命题2c：小型银行可选择细分市场型或垂直分工型银行战略的可能性较大。

五、结论与建议

(一)主要结论

本文运用探索性案例研究方法，探讨了金融科技数字化影响下商业银行战略转型的可能方向。本文选择的6个样本案例，覆盖了大、中、小不同资产规模的商业银行。通过案例内分析和跨案例分析，得出了概念性模型和相关命题。本文的主要结论包括：

首先，金融科技数字化已成为影响商业银行战略转型最重要的因素之一，商业银行战略转型刻不容缓。金融科技数字化将通过影响商业银行的外部环境和内部能力来驱动商业银行战略转型。

其次，不同类型商业银行的战略转型方向会有较大差异。金融科技数字化对商业银行影响的深度和广度都较大，不单是渠道增加和业务的线上转移，还包括了基础支持系统、组织架构、内部流程、风险控制体系、客户管理方式等的变革，渗透到商业银行的前台、中台和后台的大部分范围。但由于资产规模和发展模式不同，数字化驱动下的商业银行公司战略会呈现差异化趋势。

最后，本文提出通过两个维度来构建商业银行数字化战略转型模型，形成四种战略转型方向。这两个维度分别是商业银行的资产规模和商业银行与外部机构在数字化领域的合作程度。研究发现，大中型银行选择闭环生态型或开放生态型银行战略的可能性较大，小型银行选择细分市场型或垂直分工型银行战略的可能性较大。

(二)建议

从目前的实践情况看，商业银行应重点发展基础支持体系、数字化流程、数字化风险控制和数字化营销四个方面，以支持整体数字化战略转型。

1.数字化的基础支持体系

重视大数据分析和应用，兼顾增加数据来源和改善数据结构两方面工作。考虑开发双速IT系统，在核心交易系统及后台，通过规模效应降低成本，维持整合、模块化、简单化、测试导向的系统开发。在前端渠道、客户关系管理及分析模块，开发极致客户体验，迅速创新、快速上线的IT系统。

建立适应数字化变革要求的组织架构和创新模式。敏捷、简单、高度协作的组织架构更适应数字化竞争，尤其是我国大型银行，在技术实施、资源整合方面问题并不大，实现数字化转型真正的难点是组织架构和创新模式。一方面建设更加扁平的接近客户的组织架构，提高员工跨部门、跨业务合作的能力；另一方面考虑建设适应持续金融创新的创新型组织架构。参考互联网公司的做法，以敏捷IT项目组为主要的结构形式，与原有的IT开发团队形成双速开发模式。

2.数字化渠道和流程

建设“以客户为中心”的前端数字化流程，实现用户界面简洁化。建设更加“智慧”的线下网点渠道。增加在网点布局、IT支持及人工智能应用方面的数字化应用。整合多渠道，实现社交网络、数字设备、线上渠道和线下网点渠道的无缝连接，针对不同客户进行差别化的金融生态建设，为客户提供快速、智能、交互式和场景化的渠道体验。

改变数字化转型中“重零售业务，轻对公业务”的思维，建设能集合现金管理、运营资本管理、外汇管理等功能的业务处理平台，通过云技术实现多方协同和资源聚合，使银行、金融同业和跨行业机构的流程在线互通互联，创建适应公司客户的、灵活的、可集成多方数据和资源的跨行平台。

3.数字化风险控制

运用大数据技术和先进的分析建模工具，借鉴互联网金融机构的数字化风控模型，加强数据收集、存储和验证能力，搭建风险管理架构。扩大征信范围，除抵押物和中国人民银行的征信记录外，与第三方机构合作增加获取动态数据的渠道，收集社会公共信息、财产信息、消费记录、社交数据、职业特征、家庭结构和法院信息等，提高风险识别能力。在数字化风险识别基础上建立差别化定价体系，从“风险控制”向“风险管理”转变，并注意增加数字化风险审核流程，减少大部分纸上作业和手工风险审查，提高效率，减少差错率。

4.数字化营销

利用数字化技术有效拓展客群范围。通过数字挖掘发现客户的行为模式和动态需求，发展长尾末端的金融客户，服务低收入人群和小微企业，实现普惠金融。运用客户管理系统(CRM)、数据仓库(DW)和商业智能(BI)技术，获取全面完整的客户信息，实现整合营销和交叉销售。在数字化客户管理的基础上，通过大数据分析实现精准营销、内容营销、数字化的客户生命周期管理等。借助数字化为客户提供全面金融服务如市场分析、现金流预测、运营资金效率分析等增值服务及基于数据洞察的分析报告和解决方案等。