打造企业见习生成长生态圈的实践与分析

周爽健

摘要：见习生成长生态圈是在新时期深化改革各行业生态系统蓬勃发展的大背景下提出来的，是创新人才培养模式的一种全新尝试。本文主要介绍见习生成长生态圈的概念，重点阐述了见习生成长生态圈的“生态核”、“生态内圈”、“生态外圈”的构建，以及经过具体实践得出的生态圈几个特点与其深入发展的途径。

关键词：见习生；生态圈；精准培养

为改变以往见习生“重使用，轻培养”的传统模式，更好地从源头上做好人才培养工作，近年来，集团公司在人才成长初期培养与管理体系上不断尝试创新，重新制定《高校毕业生见习管理办法》，构建了由集团公司统筹规划、子公司统一管理、项目部具体实施，各级领导人员、本部职能部门、项目部、指导老师共同参与，管理层面、业务层面、执行层面“三级共管”的见习生培养体系，通过集中管理、集中见习、集中培养的“三个集中”模式对见习生进行重点培养。在见习管理上投入了较大精力，在促进见习生成长成才上取得了初步成效。

子公司深入贯彻集团公司见习生管理理念，锐意改革创新，狠抓工作落实，逐步探索打造见习生成长的生态圈：构成这个生态圈系统的“生态核”就是见习生管理体系即集团公司《高校毕业生见习管理办法》为核心，“生态内圈”即为专业培养组、见习基地、指导老师相互作用，“生态外圈”即为成长模型数据库、见习生锻炼期培养等多项内容组成。以此形成独具特色的“二三五”见习生对口精准培养法，发展出以“双师制”为培养模式，“三位一体”为学习模式，“五步法”为成长模式的见习生成才模式，重构整个见习生教育环境与成长过程，促进构建人才成长初期培养体系。

一、生态圈的概念

“生态圈”一词来源于生物学。20世纪30年代英国生态学家坦斯利（Tansley）最早提出生態系统（生态圈）的概念，即生态圈是在一定时间和空间内，生物与其生存环境以及生物与生物之间相互作用，彼此通过物质循环、能量流动和信息交换，形成一个不可分割的自然整体。

“生态圈”这一概念因其暗喻的多元化发展，被借用来形容“以用户为中心”，形成的“共享资源、优势互补、合作共赢”模式。而公司人才培养的初级分子——见习生培养，也是从单一的“重使用，轻培养”的传统模式到多元化“三级共管”、“三个集中”科学管理，逐步形成复杂多样的“见习生成长”生态圈，它不断更迭着“原生态，”打造更为科学规范的“生态核”、“生态内圈”与“生态外圈”。

二、见习生成长生态圈的构成

见习生成长生态圈，绝不代表一个大鱼吃小鱼的供应链，而是一个环境，由专业培养组、见习基地、见习导师与见习生良性互动沟通的生态环境，让身处其中的每个成员共存共荣，最终实现整个系统的和谐发展。

构成这个生态圈系统的“生态核”就是见习生管理体系，以二局集团《高校毕业生见习管理办法》为核心，由“三级共管”的见习生培养体系，“三个集中”见习生管理模式；“生态内圈”即为专业培养组、见习基地、指导老师相互作用；“生态外圈”即为成长模型数据库、见习生锻炼期培养等多项内容组成。（详见图1。）

三、见习生成长的“生态核”

集团公司探索构建了“集团公司统筹规划、三级公司统一管理、工程项目部具体实施”的见习管理体系，形成了职能部门与人力资源管理部门密切配合、集团公司与基层单位上下互动的见习培养新格局，着力提升见习培养效果。以《高校毕业生见习管理办法》为核心的见习生生态圈的“生态核”应运而生，它以“三级共管”为基础，通过理顺管理关系，逐步完善见习管理组织保障体系，抓实关键环节，统筹推进见习全面深度培养。

建立各级领导人员、本部职能部门、工程项目部、指导老师共同参与的全方位的见习生培养工作机制，从集团公司、三级公司、工程项目部三个层面，明确管理职责。集团公司层面：成立见习管理领导小组，由党政主要领导任组长，班子副职领导任副组长，本部职能部门负责人任组员，负责研究政策、协调解决重大问题。三级公司层面：对应成立见习管理领导小组及下设机构，负责选择见习基地、分配见习生、制定见习计划、组织见习交底、开展见习考核等工作。工程项目部层面：成立见习生培养工作组，项目经理任组长，总工程师任副组长，其他领导班子成员、部门负责人、指导老师任组员，负责具体贯彻落实并细化见习计划，全面承担见习生培养任务，兑现培养目标。

四、见习生成长的“生态内圈”

见习生成长“生态核”的成功打造，子公司整个见习生管理生态系统逐步完善，针对见习导师、见习基地、专业培养组等多个维度衍生出“双导师制”、“一基地一品牌”、“五个一精准培养”等一系列“生态内圈”。

（一）见习导师——“双导师制”

以“双导师制”培养模式为核心，打造优质师资队伍。“双导师制”充分遵循个人自愿结对和组织安排相结合的原则，以“服务企业、面向现场、因材施教、学以致用”为指导思想，由“技能导师”和“思想导师”共同对见习生有选择地进行带徒授艺、答疑解惑、思想引导、指导提升等活动。

分类选拔、持“牌”上岗，打造专业技能导师。通过集中考核、专家推荐、调研问卷等方式，从各见习基地筛选出工作满3年，并在所在业务岗位具有较强技能水平的见习技能导师35人，依据其专业综合能力分成“金牌”导师5人、“银牌”导师10人、“铜牌”导师20人，明确晋升与淘汰机制，强化导师间教导能力的横向比拼。

自荐上岗、日常引导，遴选成长思想导师。通过领导干部微信群自荐的方式，挑选工作满5年的中层领导干部担任见习生“思想导师”，甄选出公司高管3人、项目经理10人、项目书记3人，重点抓好1年见习培养与2年跟踪培养，有针对性地根据见习生个性特点，私人订制发展方向与方式，全方位、多角度促进其健康成长。

三位一体、网络互联，构建双导师制培养体系。一是见习基地合作互联，打造培养品牌。依据各见习基地实际，实现连接与协作，群策群力打造各自培养品牌；二是线上学习系统快捷，实现持续培养。线上学习以益策培训学乎网APP为载体，进行专业课程直播间学习，每次不超过60分钟，全年24P7课程，实现碎片化、系统化、阶段化持续学习；三是班级社区“武侠模式”，实现平台互动。班级社区采用见习生最喜闻乐见的“武侠模式”管理，让见习生自行维护管理，设置总群（武林至尊）向见习生发布活动和学习通知、分群（以各见习基地分各门派群）主要加强团队互助、沟通日常信息交流、直播间（设置招兵买马、初入江湖、渐入佳境、锋芒毕露、傲视群雄五个阶段场景）引导见习生相互沟通、辅导与答疑。

（二）专业培养组——对口精准培训“五个一”

对口精准培训“五个一”为各专业培养组必须完成的年度培训指标，年终由见习管理领导小组根据落实情况进行考核评比。主要内容如下：

一年-次人才分析盘点。即各专业培养组对本专业内的技术人员进行全方位的盘点分析。人才盘点要做到“慧眼识人，标准划一”。人才盘点就是要盘点组织的现状，盘点组织的业绩状况，盘点人才的能力水平，盘点未来的发展方向。通过建立人才能力标准和潜力模型明确组织需要、统一人才标准，摸清人才发展现状，识别高潜人才，整合人力资源，形成人才合力。

一年-次技能比武大賽。即以各专业培养组为单位，每个年度内至少举办一次技能比武大赛。技能比武大赛要做到“以赛促学、以学促干”。比赛形式可采取理论知识竞答，实践技术应用或两者有机结合的方式，鼓励形式多样，内容灵活。技能比武大赛由各专业培养组自行策划组织，参赛必须涵盖公司范围内的80%以上的基层单位，各专业培养组之间可合作共同办赛。

一年-次集中案例研讨。即每个专业培养组以专业为单位，选择专业痛点或取得的可借鉴技术管理成果进行集中研讨。研讨要做到“问题导向，主题典型、逻辑严谨、成果产出”。通过集中案例研讨，发散性的解决问题或总结经验，最后形成规范的智力成果——论文或技术总结。

一年-次专业策划培训。即每个专业培养组每年至少组织一次本专业的培训。培训要做到“简单、实用、有效”。培训以提高专业人员素质、增强业务能力为重点，针对不同的技术人群、不同的培训需求，分层次、分区域组织不同的培训课程。培训内容为行业新知识、新技术、新做法和成熟理论、工具巩固。

一年-次年度总结分析。即：每个专业培养组每一年度末必须对本专业培养组进行年度培训培养总结分析。年度培训总结要做到“实事求是、数据详实，立场客观、详略适宜”。收集汇总年度培训培养情况，分析专业的培训次数、培训课时、培训费用，全面萃取优秀经验做法，评估年度培训效果和完成情况，提出下一年度的培训意见和建议。

五、结束语

目前子公司正在从见习基地管理机制、科学化导师与学生互动、线上教学等方面进行深入研究探索，力争以更加高效的科学培训手段，提升见习生管理的实效。也将认真学习和借鉴有益经验和优秀做法，更好地开展见习管理工作。