浅谈财务业务一体化实施中存在的问题及对策

蒋晓萃

摘 要：随着市场经济的发展，企业市场竞争日益激烈，传统的财务管理模式很难适应现代企业管理需求。如何实现财务业务一体化，推进企业管理水平提升，显然已经成为大型企业集团积极探索的关键性课题。财务业务一体化就是以财务管理为核心，基于信息化管理平台，将企业经营中的业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，实现数据共享，优化企业内部资源整合，从而提升企业内部运营的效率和整体的经营管理水平。

关键词：财务业务一体化 数据共享 管理水平

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）06（c）-121-02

1 实施财务业务一体化的重要性

随着市场竞争日趋激烈，传统的财务管理与业务活动相分离的管理模式已经很难适应现代企业管理需求。财务管理工作不仅局限于会计核算，而需将财务管理延伸至业务前端，在经济业务的发生过程中实施有效的财务控制，财务管理重心逐渐由传统的财务会计转向管理会计。因此，财务业务一体化的财务管理思想也应运而生，目前已成为大型企业集团广泛运用的现代化管理手段。实施财务业务一体化需建立在信息技术平台上，也就是依托于ERP项目的实施来实现。

1.1 数据共享，强化财务管控

实施财务业务一体化，借助信息化手段，将前端业务数据进行规范化处理，实现业务数据与财务数据高度集成，业务财务信息实时传递和共享。解决传统财务管理模式下，一家一个数，责任相推委，决策无依据的局面。一方面，通过业务数据与财务数据自动集成，减少人为的干预，做到数出一门，实现数据共享；另一方面，系统集成和信息共享，提高了业务操作的自动化程度，减少了业务数据的重复处理，将财务人员从事务性操作中解放出来，把更多的时间和精力放在财务管控与财务分析方面，强化了财务对业务的全程管控。

1.2 流程优化，提升企业管理水平

实施财务业务一体化，将企业在经营过程中的业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合。企业的经营活动是相互依存、相互联系的有机整体，各部门之间的流程是相互协调的。解决了传统财务管理模式下财务流程与业务流程相分离，财务人员专注于会计核算，而忽视财务的管控与分析职能的局面。实施财务业务一体化过程中，不断对流程进行改造，改善业务运营模式，优化部门和岗位职责分工，并且通过ERP系统的实施加以固化，进而优化管理层次和管控推动企业管理水平提升。

1.3 合理优化企业资源配置

实施财务业务一体化，以企业流程为主线，对人，财、物等资源进行全面整合，建立起财务管理、物流管理、人力资源管理等管理系统，对财务、人力、客户、供应商等重要信息一管到底，从而实现对资金动向、人员流向、客户资源和业务流程实时监控和管理。通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，建立财务会计、管理会计、生产计划管理、物料管理、销售管理等主要功能模块，完善集团总部职能管控体系，优化企业内部资源配置。

2 实施财务业务一体化存在的问题

2.1 管理变革中高层领导重视不足

财务业务一体化的实施过程中，会涉及到一系列的企业管理变革。业务流程的梳理和再造过程中，以企业整體运营效率为先的原则，重新定位部门与岗位的职责，管理变革过程中难免会发生冲突。此时需要高层领导高度重视，坚定变革的信心，统一思想，推动管理变革落地。实践案例证明，高层领导对管理变革的重视程度不够，往往会导致管理变革失败。

2.2 系统实施过程中生搬硬套，机械模仿

很多失败的案例是由于ERP系统实施过程中生搬硬套国际先进管理理念，没有从企业的实际情况出发，分析企业的管理难点和痛点，造成管理上的水土不服。如果没有找到影响企业价值变化的核心管理流程和关键因素，只是为了上系统而进行流程梳理，将现有流程移植至新系统中，没有实现真正的管理提升。在系统上线后，原有的管理问题得不到解决，反而被庞大的系统绑架，业务流程复杂难以执行，严重影响业务处理的效率和效果。

2.3 财务业务流程融合不到位

财务业务流程优化是否成功，取决于业务实际运行过程中是否顺畅高效。如调研阶段未充分了解管理需求及业务现状，业务部门需求调研与财务管理需求调研相分离，没有将财务管理流程与业务流程在ERP系统的实施过程中进行有效融合，往往会导致财务业务一体化流于形式。另外，在业务实际执行过程中，由于信息传递及录入不及时，也会导致财务管理流程与业务活动融合不到位，比如物流实现移动时，由于业务经办人员不重视基础数据规范，或者业务审批流程不畅，导致物流、信息流不一致。

3 完善财务业务一体化的应对措施

3.1 高层领导高度重视管理变革

财务业务一体化的实施涉及企业各个层面，从管理层到业务一线，是场深层次的管理变革，是具有高难度的系统性管理工程。需要高层领导高度重视，强有力的支持，协调各部门间的矛盾与冲突，引导企业全员参与，确保项目的执行进度，全力推动企业管理提升。在项目启动、蓝图设计、系统上线等关键阶段均需邀请高层领导参与进来，坚定目标，明确方向，统一思想，鼓舞士气。特别是碰到重大问题的专题解决时，往往会涉及到部门职责的重新定位、方案的抉择，需要邀请高层领导站在公司层面选择有利于公司战略目标实现的解决方案。

3.2 优化流程、部门协作

实现财务业务一体化的关键是企业流程的成功再造。需要在业务流程调研、蓝图设计阶段充分了解企业各个部门的业务流程，找出影响企业价值的核心流程进行优化，结合管理需求，进行蓝图设计。

（1）充分了解业务需求。在现有业务流程调研阶段，按业务模块深入工厂生产车间、采购中心、供应链中心、营销部门、财务部等职能部门进行深入调研，了解产品特性，生产工艺、生产组织模式、财务管理模式等基本情况。在调研阶段，收集业务基础数据，通过询问、现场走访、流程穿行测试等方法充分了解业务和管理需求，为后续蓝图设计阶段的流程优化奠定基础。

（2）强化部门协作。在业务流程优化过程中，充分考虑公司整体层面业务流程的效率和管控效果。在业务流程整合过程中，往往会涉及部门利益冲突，需要高层领导进行组织协调，逐渐淡化部门的界限，从公司整体利益出发，加强部门间的协作，实现数据共享，避免信息不畅通导致的业务重复处理，进而提高工作效率。

3.3 加强财务业务融合

要实现财务业务一体化，必须实现财务业务有机融合。财务管理涉及到企业运营的方方面面，财务部门需参与至业务部门的需求调研中，充分了解业务前端的需求。在流程再造过程中，满足业务需求的同时，结合财务管理需求将前端业务数据进行规范，增加财务管理和财务核算的基本要素。首先，实现业务数据与财务数据集成，自动形成财务凭证，提高工作效率，并实现财务业务数据共享；其次，实现业务过程中强化财务管控，财务人员积极发挥财务管理专业优势，在做好财务管控的同时，为业务部门提供专业服务，辅助业务部门做好经营分析，财务人员工作重心由财务核算职能转向财务管理职能；最后，将优化的流程固化于系统后，还需要各个业务部门要严格按照管理要求执行，整体协作，及时传递信息流与数据流，真正实现财务业务的有机融合。

3.4 充分的理念和技能培训

大范围、高频次、高质量的培训是项目实施的基础保障。从业务调研阶段开始组织培训，结合调研的需求，充分描述未来流程的概况，切实从基层管理者使用的便利性出发，结合最佳业务实践经验，宣贯项目实施将会给基层管理者带来的便利，取得基层管理人员的信赖和支持；在蓝图设计完毕后开展测试培训，邀请关键用户、业务专家模拟现实业务场景，进行仿真模拟测试，引导用户充分思考提出特殊业务流程，充分暴露问题，并确保及时解决；在上线实施阶段，由咨询顾问、关键用户对岗位操作人员进行强化培训，建立可行的岗位操作流程，同时反复训练，对岗位操作人员进行上岗培训，培训结束后进行考核，持证上岗。

财务业务一体化项目的实施对财务人员的综合素质要求很高，既要熟悉现有的财务业务流程，又要根据新的管理需求，将财务管理融合至业务中，过程中涉及大量的沟通与协调，需要财务业务骨干积极投入到系统项目建设中，同时系统项目建设也是综合性财务管理人才培养的契机。项目培训过程中应充分展示项目实施将会带给项目组成员的价值，给予项目组成员充分的信心，确保项目人力资源保障。

3.5 重视系统上线后管理

当系统上线后，由于工作方法、管理流程、工作习惯的转变，企业工作人员将面临着全新的挑战。上线成功标志着企业已经初步实现了财务业务一体化，但是上线成功不等于成功上线，仍然会存在很多问题，需要加强系统上线后管理。一方面需要加强系统运维团队的建设，持续加强操作岗位的培训，纠正不良的操作習惯；另一方面及时发现实际使用过程中产生的需求，及时开发和解决，确保业务与系统的有机融合，真正实现财务业务一体化项目落地。

4 结语

随着企业的市场竞争日益加剧，传统的财务管理模式很难适应高速发展的商业模式。实施财务业务一体化是当前集团型大企业探索的主流财务管理模式，需结合企业自身的管理要求和特点梳理优化财务业务流程，并将探索的管理成果通过系统加以固化，帮助企业实现信息流、物流、资金流和业务流的有机集成，有效提升企业运营效率、降低管理成本、提升企业核心竞争力。

参考文献

[1] 王佳.业务财务一体化四维谈[J].现代商业，2017（10）.

[2] 尹国平.业务财务一体化的难点与对策[J].财务与会计，2016（23）.

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