转制科研院所的人才管理创新机制探究

刘永坤 袁裔

摘 要：1999年，根据国家总体部署，1100多家原国有科研院所转制为科技型企业（本文简称“转制科技型企业”），国有科研院所陆续被“踢入”市场。经过近20年的发展，转制科技型企业中“国有事业单位”的传统烙印仍未消退，企业管理离完全市场化还有很大差距。本文以华为等典型现代科技企业管理模式为参照，试图为加快推进转制科技型企业管理创新提供借鉴。

关键词：转制科技型企业 人才管理 机制

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）01（c）-183-02

创新是企业的核心竞争力，人才是企业的第一原动力。转制科技型企业与华为、百度、腾讯等为代表的新兴IT企业同属技术密集型高新科技企业，比照这类企业的人才管理模式，对转制科技型企业有一定的借鑒意义。

1 转制科技型企业管理特点

1.1 管理定位落后

缺乏与企业发展战略相适应的人力资源管理体系（组织、人才、制度），人力资源部门的主要工作还停留在“人事管理”等具体事务中，尚未进入“资源管理”角色。企业虽然将部门名称改为“人力资源部”，但部门的职能定位、工作内容还难与“资源管理”相适应。

1.2 组织机构固化

原国有科研院所大都以研究所、课题组、实验室等组成技术单元，以办公室、人事部、财务部等组成管理单元。转制后，这些传统单元大都被保留了下来，但由于“编制定员”的限制，企业新设或重新组建内设机构要通过层层审批，机构变更、调整周期较长，组织机构不够灵活，难以适应瞬息变化的市场需求。

1.3 激励机制单一

在“工资总额”管控下，企业可发放工资总数固定，因此大多采用“固定薪酬+绩效奖金”的薪酬结构。股权、期权、科技成果转化权益分配等激励模式还在试点阶段，激励方式单一，难以激发技术研发人员、高级管理人员的创新动力。

1.4 评价机制僵化

转制科技型企业一般由行政和技术人员组成，在现有体制下，大多数企业仍沿用原有职称评价体系。纵向上，将人才分为正高级职称、高级职称、中级职称等；横向上，将人才分类为工程、经济、会计等大类。一般以学历、工作经历、工作成果（专利、论文、科研课题）为评价条件。然而，这些评价条件大多远离市场实际。

2 华为等典型现代科技企业人才管理特点

华为及“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）无疑是科技企业的代表，他们的管理机制有很多共通点。

2.1 基于项目管理的事业群管理模式

华为基于IPD模式的强矩阵式项目研发组织模式，强调以项目为核心，组建跨部门、跨层级的项目管理单元[1]。企业围绕项目组建管理、技术和运作支持平台。项目小组因工作需要新组建而成，机制灵活。

腾讯公司采用事业群制，在大企业内建“小企业”，发挥小企业“聚焦、快速、灵活”的优势，避免在以职能为中心的组织结构中相互恶性竞争和以邻为壑，形成既有竞争又有合力的活性状态，在大企业中重塑小公司精神[2]。

华为和腾讯将企业看成是有机的生命系统，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰固化的官僚机构。企业组织架构既贴近市场需求，又贴近工作实际，管理幅度缩减，效率大大提高。

2.2 基于资源管理的人才评价机制

劳动、知识、管理、资本都是企业的资源，这些资源的整合共同创造了企业价值。华为等公司均将资源管理的概念融入企业价值体系，真正意义上将员工看作是企业的资源而不仅是生产工具。强调管理第一、技术第二，以效益优先、兼顾公平，以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。考核中，以责任结果为导向，而不是以能力为导向。以绩效为核心，简化考核要素、维度和频度，不唯学历、能力、工龄，避免辛苦的无效劳动[3]。

2.3 以商业工程师为核心的技术商业化体系

柳传志曾讲，对企业来说真正的科技创新必须可以产生实实在在的市场价值[4]。纯粹的技术研究虽然可以得出“好”的结果，但大多停留在技术层面，难以转化为企业新的业务增长点。为鼓励以市场价值为导向的技术创新，华为提出培养“商业工程师”。商业工程师是沟通技术和市场的纽带，一端向技术人员准确传达市场需求，另一端向客户提供技术方案。将工程师培养成技术商，打通技术和市场的壁垒，推进技术商业化，大大提高了创新成果转化效率。

2.4 分类培养、注重价值观塑造

人才培养的前提是定位。华为等企业将员工按照岗位职能细分为专业人才、研发人才、管理人才、综合技术专家等。鼓励专业人才做精做专，做专做强；研发人才以成果为导向，在实践中培养创新、开拓能力；管理人才注重培养管理、沟通、带团队能力等；技术专家培养成“宽、专、交”的“十”字型人才。百度针对年轻一代技术人才流动性较高的特点，着重从“价值观、能力素质、绩效管理和使命感[5]”这4个方面入手，通过价值观管理帮助员工实现自我管理，提倡自我培训为主，通过使命感的塑造让有理想有追求的人能走的更远。

3 转制科技型企业人才管理创新路径

对比华为和“BAT”，转制科技型企业的人才管理机制需要从以下几个方面创新。

3.1 管理职能的认识创新

“互联网+”时代，企业管理机制呈现几大特点：第一，组织管理弹性化，管理重心不断下移，以项目团队为核心的扁平化管理结构越来越受企业重视；第二，人才开发人本化，企业更加重视开发已有员工的潜能、注重智能资本投入；第三，生产经营国际化，全球化时代，企业必须关注国际技术动态，立足当下，布局前沿；第四，文化建设核心化，文化是企业迸发活力的源泉，营造企业内生文化是实现企业战略发展的重要载体[6]。转制科技型企业首先在管理认知上彻底转变，由被动的职能管理转向主动地资源管理。

3.2 管理对象的认知创新

技术创新是企业在市场立足的根本，科学研究已不单单是实验室研究，而是“研发+生产+营销”[7]的组合。企业既要能够通过研发创造出新的技术，也要能将新技术转化为市场需要的产品（服务），同时，还需要将产品（服务）卖给客户。企业的技术人员也有了新角色：“研发+生产+创业家+形象代言人”。腾讯的张小龙、百度的张彦宏不仅是管理者，也是技术领军人物，同时也是企业的形象代言人。改变传统的对企业员工的认知，是实现人才管理创新的关键。

3.3 管理机制的制度创新

管理机制创新的核心是制度创新，即在不突破现有法规、政策的前提下，最大限度的搞活企业管理机制。第一，将人才战略纳入企业发展战略，人才管理战略必须和企业发展战略完全融合。第二，细化人才分类，管理人才可以分为领导型、专责型、业务型和一般管理人员；技术人才可以分为科技研发人才、科技服务人、科技管理人才。第三，突出科研项目的市场价值导向，改变论文、專利等单纯的科研成果导向，倡导在项目完成的基础上整理形成论文、专利，而不是用论文、专利堆砌出项目。对技术人才的评价应贯穿项目的立项、结题及成果转化全过程。

3.4 管理手段的实践创新

移动互联网时代，企业实现从办公室到掌上办公的转变，平台更加多样，手段更加丰富。利用信息管理系统，可以使企业的管理流程、规章制度、考核测评、甚至人力资源数据及时呈现，大大提高了决策效率。企业管理层可以时时掌握企业人力资源情况、项目进展，员工也可以借助信息平台，提高办事效率。管理手段的创新，让企业的技术人才能不被行政事务束缚，有更多时间和经历投入到研发创新中。

4 结语

人才、资金、技术并不是决定企业生死存亡的东西，因为这些东西可以引进、挖掘，但管理和服务却不能完全照搬。如果说“先进的技术是华为的核心生产力，那么先进的管理则是华为的核心竞争力。[8]”转制科技型企业人才管理机制创新，就是管理认知、制度、手段的创新，在“国有”框架中，市场化实践依然有很多可以探索。

参考文献

[1] 孔飞燕.华为公司研发人员管理模式研究[D].兰州大学，2009.

[2] 阿里云资讯.腾讯将原有的业务系统制改变为事业群制[EB/ OL].https：//www.aliyun.com/zixun/content/2_6_75804. html，2014-10-28.

[3] 黄卫伟.以奋斗者为本[M].北京：中信出版社，2014.

[4] 葛明磊，张丽华.技术商业化视角下的商业工程师管理研究——以华为公司为例[J].中国人力资源开发，2016（16）.

[5] 环球人力资源智库.人才培养计划：看百度怎么让人才脱颖而出[EB/OL].http：//www.sohu.com/a/69089348_117482， 2016-04-13.

[6] 刘永坤.国有科技型企业人才培养路径探究[J].企业管理， 2016（12）.

[7] 李天柱，等.科学型企业的管理特征研究[J].科技管理研究， 2014（11）.

[8] 黄继伟.华为内训[M].北京：中国友谊出版社，2016.