国有企业全面预算管理的困境及对策探讨

周宝华

摘 要：随着国有企业改革的不断深化，为适应当前多变的内外部环境，运用全面预算管理的方法，整合企业资源，进行统筹规划，通过合理分配，发挥协同效应是国有企业提升管理水平，培育核心竞争力的必然选择。然而在国有企业全面预算管理中还在认识、编制、考核等方面存在困境，本文主要对这些困境进行分析，并探讨相应的应对策略，以提高国有企业全面预算管理的水平和执行效果。

关键词：国有企业 全面预算管理 预算编制 预算考核

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）11（c）-127-02

全面预算管理是一种可以把组织的各个关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。国有企业执行全面预算管理是提升管理水平，培育核心竞争力的必然选择。

1 国有企业全面预算管理的意义

全面预算管理就是指企业以科学的方法对未来一定期间内的经营活动和财务状况进行预测，根据预测情况对企业资源进行配置，并通过对执行过程监督分析和执行结果评价反馈，来指导经济活动的改善和调整，进而实现企业战略目标的管理活动。国有企业执行全面预算管理具有重要意义。

1.1 有利于国有企业战略目标的实现

全面预算通过对企业战略目标进行分解和细化，形成多个量化的小目标，可以明确发展方向，合理制定发展计划，有利于企业战略目标的实现。

1.2 有利于提高国有企业资源使用效率

国有企业能够通过全面的预算管理科学的配置企业各项资源，有利于提高企业资源的使用效率。

1.3 有利于促进企业信息的有效传递

全面预算管理的核心理念之一就是全员参与，这将有助于企业上下级之间，各部门之间的相互交流与沟通，可以提高企业信息传递的及时性和准确性。

1.4 有利于提升企业内部管理水平

国有企业实行全面预算管理，就是要鼓励全体员工积极参与，同时将企业全部业务纳入预算范围，并对预算管理流程进行全面的监督，这将助于提高员工的管理意识，提升企业的管理水平。

2 国有企业全面预算管理中存在的主要困境

我们知道执行全面预算管理对于提升国有企业的经营管理水平，实现企业战略目标具有重要的意义，但从全面预算管理的实际应用方面来看，还存在着困境，具体如下。

2.1 预算管理缺乏全面性

全年预算管理中的全面，主要涵义包括全员参与，全部业务和全程管理。在一些国有企业的实际情况中，存在一些问题，一是错误的认为预算管理是财务部的工作，其他部门只需在预算编制时配合提供一些数据；二是错误的认为做好了财务预算就算是实现了全面预算；三是错误的认为完成了预算管理指标就算是完成了全面预算管理。因为这些错误的认识，往往使得企业的编制比较随意，准确性不高，同时也不利于全面预算的执行、监督和评价工作的开展。这些问题长期得不到解决，或者不能从根本上解决，逐渐形成了国有企业全面预算管理的一个困境。

2.2 预算编制缺少科学性

目前，国有企业主要采用增量预算法进行预算编制，即根据企业上年数据，通过增减一定百分比的方法来计算未来的预算指标，这种方法其实是存在问题的。首先，由于历史数据的参考性存在很大的不确定性，单纯的在历史数据上进行增减，缺乏科学的依据；其次在进行增量预算时，增减百分比数额的确定，通常都是相关部门或者领导凭借经验来确定，缺乏科学依据；最后国家政策和外部的经济环境以及内部环境、经营状况都在不断发生变化，这些因素会对企业的发展造成巨大的影响，而根据这些因素对预算的评估有相当的难度。因此没有科学合理的预算编制方法成为困扰国有企业全面预算管理的又一个困境。

2.3 预算考核有效性不足

国有企业全面预算考核主要是对各项预算执行单位的预算指标进行考核与考评，总结预算管理经验，提高企业绩效管理的过程。它是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。当前国有企业在预算考核中存在误区，首先，考核指标的设定，主要以收入、利润或者收益率等財务指标为主，很少或者基本不设置非财务指标，这使得预算考核存在片面性；其次，考核内容以预算目标完成情况为主，忽视预算组织运营情况，这就使得预算管理考核更偏重结果，而忽视了过程，不符合全面性的原则。最后，考核指标的设定注重预算层面，与战略管理和绩效管理缺少关联性，使得全面预算管理有效性不高。因此，没有完整有效的预算考核机制是困扰国有企业预算管理的又一个困境。

3 加强国有企业全面预算管理的对策探讨

3.1 解读全面预算管理内涵，建立全面预算管理体系

首先，应根据企业规模、人员数量等情况建立有效的预算管理组织体系，确定预算的决策、管理和执行机构，明确全面预算管理的职责、权限、考核目标，并通过分解确定部门及个人的职责、权限和考核目标，同时建立内部沟通机制。这样一方面可以有效防止管理松散、职责不清、互相推诿等问题；另一方面通过职责权限和考核目标细分到个人，可以提高企业员工的积极性和参与度。

其次，建立完善的全面预算管理制度。制度是建设全面预算管理体系的重要组成部分，通过制度明确预算目标和任务，规范预算编制、执行、调整和监督评估的流程，使全面预算的实施有规可依、有章可循，有利于提高企业预算管理的水平。

再次，提升全面预算管理意识。一方面组织企业全体员工进行全面预算管理知识的学习和培训，加深理解，提高全员思想意识，鼓励员工积极参与；另一方面，组织全面预算管理会议，通过员工、部门、管理层等协调沟通，提高全面预算管理意识，促进各部门达成行动一致。

最后，根据企业的战略目标，建设全面预算管理体系，最大程度的发挥全面预算管理优势。

3.2 分析企业内外部环境，合理选择预算编制方法

首先，国有企业在编制预算时应遵循经济活动的客观规律，立足企业战略目标定位，通过合理分解，形成企业短期、中期和长期目标，根据不同时期的目标，选择预算编制方法，有利于提高预算目标和战略目标的一致性。

其次，国有企业在编制预算时，要充分考虑自身的业务特点、所处行业的市场环境、国家政策等多方面因素。对外，在经济环境、行业环境和经营环境方面进行调查分析；对内，在财务、人力资源、组织资源等方面进行研究分析。以内部环境为基础，充分考虑外部因素来选定企业的预算方案。

再次，国有企业在编制预算时，很多预算内容都需要参考以前年度的相关数据及数据分析结果，因此，清楚的认识企业自身的基础数据管理水平，以及历史数据的准确性和有效性，综合考虑企业管理需要，选择预算编制方法，可以提高预算编制的准确性。

最后，预算编制的方法有很多种，国有企业在编制预算时，不能直接照搬同类企业的预算编制方法或者简单的采用一种方法，应注意自身特点，针对不同的业务，采用不同的方法，如收入预算可以采用增量预算法，具体增长比例可以参考企业前3～5年的数据并结合当年发展计划进行确定，费用预算可以综合运用增量预算和零基预算的方法，投资预算可以采用项目预算法。因此，根据企业经营计划和绩效管理的要求，灵活的运用多种预算编制方法可以提高预算编制的有效性。

3.3 加强预算管理考核力度，科学制定预算考核指标

首先，加强国有企业全面预算管理，首先要明确考核的目标，以考核引导各业务部门的行为，避免预算执行部门发生只顾局部利益，不顧全局利益甚至损害全局利益的行为。

其次，建立科学的绩效考核标准，不仅要设立财务考核指标，也要制定非财务考核指标。

再次，预算考核内容应包括预算完成情况和预算体系运行情况。预算完成情况应侧重效率和效果；预算体系运行情况应考虑预算编制准确性、及时性、预算调整程序、预算分析报告质量等问题。

最后，建立以企业战略管理、预算管理和绩效管理，相联系和协调的考评体系。

4 结语

全面预算管理作为一种先进的管理控制方法，它的有效执行，有利于国有企业优化资源配置，提升管理水平和实现战略目标。本文针对国有企业全面预算管理中的困境进行分析探讨，提出了以上应对策略，希望可以在实际工作中提供一些借鉴意见，从而促进国有企业全面预算管理的有效执行。

参考文献

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