国有企业ZDE公司财务组织架构设计的创新思考

2018-09-10左柏迎

中国商论 2018年32期

左柏迎

摘要：在国有企业深化改革和日趋激烈的市场竞争的大背景下，财务管理作为企业管理的核心环节，必须积极探索适合公司战略发展的财务管理组织架构。本文以大型国有企业ZDE公司为例，阐述了财务组织架构重塑的必要性，分析了目前财务组织架构存在的问题，提出了财务组织架构重塑的路径，旨在构建契合公司战略的财务组织架构，实现财务会计到管理会计的转型，为企业创造更大价值。

关键词：财务组织架构重构集中管理管理会计中心财务共享服务会计业务财务中心

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）11（b）-119-02

在国有企业深化改革的大背景下，受企业竞争日趋激烈的影响，许多大型国有企业都尝试创新管理机制、建立现代企业管理体系推动公司的全面转型发展，财务管理作为企业管理的核心环节，必须积极探索适合公司战略发展的财务管理组织架构。本文以大型国有企业ZDE公司为例，从战略支撑、财务服务、管理能力、降本增效、管理会计转型方面阐述了企业财务组织架构重塑的必要性，分析了目前财务组织架构存在会计职能、会计政策、会计信息、资金使用、财务监督等方面的问题，提出了在会计政策、业务流程、资金管理、财务共享服务方面的财务组织架构重构路径。通过建立“管理会计中心、业务财务中心、财务共享服务中心”的新型组织架构，旨在构建契合公司战略的财务组织架构，实现财务会计到管理会计的转型，全面提升财务服务意识，增强财务管控能力，为企业全面转型和价值创造保驾护航。

1 国有企业ZDE公司财务组织架构重构的必要性

1.1 支撑公司战略发展需要

ZDE公司“十三五”发展战略中确定了三大主业、五大业务模式及经济目标，财务组织架构作为公司战略有效实施的载体，不仅承担着财务资源配置和有效利用的职责，还要关注与外部部门组织的沟通协同，原有的财务组织架构不能满足现有战略的要求，基于公司发展战略的要求，必须对财务组织架构进行重构。

1.2 提升财务水平的需要

ZDE公司项目具有项目地点分散、离总部较远、工期短、造价高的特点，对公司资源配置提出很高的要求，特别是在财务服务质量和效率方面，对原有财务组织架构提出了挑战。

1.3 提高风险管控能力的需要

ZDE公司存在资金管理、税收管理方面的风险，特别是“营改增”后，对项目现场财务管理水平提出了更高的要求，需要企业不断提升项目的风险管控能力。

1.4 降本增效的需要

ZDE公司所处市场属于完全竞争市场，毛利率处于行业中下游水平，结合“十三五”发展战略规划中的低成本战略，为全面实施降本增效的措施，需要优化财务组织架构，增强财务预测能力，提高工作效率，以达到降本增效的目的。

1.5 管理会计转型需要

作为传统行业的国有企业，ZDE财务人员85%～90%的时间在处理记账、财务报表的传统财务会计工作，财务人员缺少业务知识，对企业商业模式运作理解不够，企业管理参与度不深，严重限制了财务人员的职业发展和财务价值的创造。特别是近年来财务部、企业内部管理会计转型呼声越来越高，为适应管理会计转型，ZDE公司必须建立相匹配的财务组织架构。

2 国有企业ZDE公司财务组织架构面临的问题分析

ZDE公司的财务管理实行总部、分公司、项目部的“两级管理，三级核算”模式，分公司财务部受财务部和分公司总经理的双重领导，组织架构如图1所示。

该组织架构下，公司本部设置会计核算科、资金管理科、税收管理科，本部负责报表汇总、外部融资、所得税的申报等工作；各分公司设置分公司财务部、项目部设置项目财务部，项目的财务管理工作主要由分公司财务部开展，各分公司、项目部根据实际经营需要开立结算账户、独立对外收支。分析ZDE公司财务组织架构，存在以下问题。

2.1 注重会计核算职能，忽视管理会计职能

ZDE公司财务管理自上而下重视会计核算职能，项目财务部负责现场成本费用核算，分公司层面汇总各项目的财务数据报送总部财务部形成公司财务报告。但在全面预算、资本运作、业绩评价、成本管理等管理会计职能反面缺失，导致决策支持功能不强，缺乏较强的战略性指导和前瞻性分析，尚未完成从会计记账转变为决策层以及业务条线提供决策支持的角色转变。

2.2 会计政策不统一

ZDE公司全国有近30个分公司、1000多个项目，相对松散的财务组织架构，使得各分公司、项目部在会计政策制定、执行方面缺少统一性，导致各分公司财务报告的数据口径、依据方面存在偏差，影响了公司财务报告的可比性。

2.3 会计信息与业务信息脱节

ZDE公司各分公司财务部受公司财务部和分公司总经理的双重领导，因内部绩效考核的影响，在会计信息收集方面存在与业务信息脱节的情况，业务信息不能及时有效的传递到公司财务部；另外，ZDE所处的建筑行业，普遍存在结算滞后的现象，致使现场实际发生成本和完成工作量不能及时传递，影响了会计信息的可靠性和及时性。

2.4 资金使用效率低下

ZDE财务组织架构下，各分公司拥有较多资金收支权限，项目部在属地开立银行账户办理资金收支结算，大量资金沉淀在异地账户，公司对资金不能有效的调配，造成公司资金使用效率的低下。

2.5 财务监督不到位

因各分公司财务部的双重管理以及行业特性，分公司、项目部更关注市场开发、项目生产进度，缺少风险防范意识，存在应付财务监督的现象，无法有效发挥财务監督职能。

3 国有企业ZDE公司财务组织架构重构的路径

鉴于财务组织架构存在问题，ZDE公司从以下几个方面进行组织架构的优化。

3.1 统一会计政策，实行会计核算的集中

（1）制定统一的会计政策、核算办法以及标准化的财务作业指导书，并组织全体财务人员学习。

（2）优化分公司财务部、项目财务部职能，将费用报销、成本费用核算等核算职能全部集中到总部集中会计核算，便于会计政策执行的统一性。

（3）建立有效的稽核监督机制，制定基于资产负债表项目的稽核方案，组织财务全员执行稽核监督，形成全员核算、全员稽核、全程跟踪改进的稽核体系。

3.2 梳理业务流程，打通业务财务数据

梳理项目管理制度、业务流程，借助于ERP信息化平台将市场、项目、商务、财务数据打通，实现业务数据到财务数据的自动传递，在此基础上实现会计记账凭证的自动生成。

3.3 建立内部银行，实行资金的集中管理

首先，总部财务部增设内部银行，为各分公司、项目部开立虚拟结算账户，对外统一收款账户，对内实行资金集中管理，建立统收统支的资金池体系，提高资金使用效率；其次，梳理外部银行账户，及时注销无用或使用效率低下的账户，对于无法注销账户，必须明确使用用途和资金结余限额，不得越线使用；最后，建立公司票据池体系，制定应收票据内部流转规定，减少应收票据积压，加快票据流转。

3.4 建立财务共享服务中心，培育管理会计职能，实现业财融合

建立财务共享服务中心，将分子公司会计核算、总账报表、审计管理、资金收支、纳税申报、对外开票等业务进行共享，同时凭证系统生成、打印、整理外包给代理记账公司，在实现共享的基础上，减少自有财务人员的工作量，助于财务人员转型和价值创造，明确了共享财务服务中心共享财务中心的定位。

建立价值管控型的管理会计中心，总部财务部职能科室负责财务战略规划，发育价值创造为核心的管理会计职能。通过建立高素质的人才队伍，负责组织开展全面预算工作、利润中的业绩评价、财务人员的考评，负责公司资产管理、投资管理，负责会计政策制定及宣贯、内控管理、财务监督，负责资金收支规划、内外部资金信贷管理，负责科税收风险管理、税收筹划的开展，为公司决策提供财务支持。

建立以资金管理、税收管理、财务分析为主线的业务财务中心，加强财务人员业务知识培训，提升业务支持意识，深入业务一线，利用管理工具提供财务数据的分析、预测，以帮助业务人员获取有效的数据信息，提高市场竞争力；同时业务财务作为财务、业务的桥梁，肩负着内控管理、收支规划、税收筹划等管理会计职能的落地实施，也是业务信息快速反馈的纽带。

通过以上路径的搭建，完成对ZDE公司财务组织架构的优化，建立了以“管理会计中心、财务共享中心、业务财务中心”财务组织架构体系，在财务共享基础上，助于管理会计的转型，业务财务支持工作的开展和财务监督机制的实施。ZDE公司新型财务组织架构如图2所示。