社会组织人力资源管理的特殊性探析

尚庆文

一、驱动力的特殊性

社会组织与企业的不同在于驱动力和愿景方面的不同，因而在人力资源管理的出发点和归宿点上也存在着根本的区别。企业在进行人力资源管理时可以以利益驱动员工，在员工做得较好时，企业可以大幅度地，甚至可以不设上限地用物质奖励员工，但是社会企业就不能这样。在处罚上也不同，如在很多企业规定员工迟到一分钟罚款10元，这样的规定在企业里非常正常，且很容易推行;但是如果放到社会组织里恐怕很难推行。也就是说既然你不能用显著的物质激烈去奖励一个员工，那么你也就很难用物质处罚来惩罚一个员工。

更特别的是，在很多人的眼里，物质的驱动力量远远大于愿景和使命的驱动力量。这样一来，在激励员工时，需要动用更多的培训、宣讲、互动、关怀来激发员工的愿景与使命内驱力。相对这方面，企业管理就简单多了——多劳多得。

在企业里，多劳多得，所以干得多，收入也多。可是在社会组织里，一个年度开了30个个案的社工或许并不会比一个年度开了10个个案的社工工资多太多。而如果在企业了，一个签了30个客户的员工的收入和一个签了10个客户的员工的收入恐怕要相差好几倍。所以很多社工要么抱怨“工作压力大，薪资待遇低”，要么就是没有干劲应付了事，因为反正干多干少收入相差不会太多。

这个问题引起了不少专家学者的关注。史洪波的《社会工作者的职业流动研究》认为“社会工作职业流动的动机主要包括工作压力大、薪资待遇低”等因素，王娅的《社会工作者满意度及其影响因素研究》则认为“工资越高，工作满意度越高”……专家学者的观点如此一致，可见即使社工知道自己所从事的工作，即使知道社会组织与企业有着诸多的不同，但是仍然需要物质的驱动力去激励他们。而社会机构的物质资源非常有限，可以利用的物质激励手段捉襟见肘。

因此，机构的管理者必须清晰地认识到社会组织驱动力的特殊性，在人员招聘、人员考核、职位提升、培训、职业生涯规划等等所有的环节，都必须紧紧抓住“愿景”与“使命”这两个关键词。比如在招聘的时候，如果面对这样的选择：一个能力一般但是有使命感的求职者和一个能力很强但是使命感不强的求职者，那么自然就应该选择前者。人力资源管理的其他环节也是如此。

但是这也会带来更大的麻烦。比如机构管理者在准备提拔一个员工到某一个更高的岗位上时，A能力一般，使命感很强;B能力很强，但是缺乏使命感。如果管理者选择了A，那么B就会感觉到不公平，就会严重影响到B的积极性，甚至会离职。其他员工也会有同样的困惑：为什么能力不如B的A得到了提拔呢？

二、员工的特殊性

一个在某机构入职不到一年社工的辞职信中，把“感觉自己在该机构里缺乏归属感”作为辞职的原因。这种情况恐怕在企业里是很难见到。就目前而言，中国大多数的企业员工基本是把就业当作谋生手段，工资满意就行，考虑归属感等情感性要素的员工着实不多。

当然，社工追求归宿感也很正常，这与社工工作的特殊性有一定的关系。社工要经常面对各种特殊的服务对象，要经常接受各种负面的事件、情绪、抱怨等等。张家生活悲惨需要资源链接、李家家庭不和经常吵闹、王家有一个精神康复对象需要找工作、丁老汉卧病在床需要探访、赵阿姨的儿子又夜宿网吧不归家……社工要投入大量的情感、精力等去面对一个又一个的有着各种负能量的服务对象。这时候就需要机构和同事能给予自己更多的情感支持，讓自己产生归宿感、融入感。而社工的这种追求，也正是企业人力资源管理中所没有的。

社工无论心情多么不好，情绪多么差，面对服务对象时还必须笑容满面，充满阳光。长此以往他们会情感透支，如果不能及时从机构的团队和团建中获得支持，他们的情感资源就会慢慢枯竭，而情感资源恰恰是社工工作的重要“工具”。这与企业有本质的不同，企业员工的的工具是物质层面的，如钳子、扳手、叉车等，磨损了就换;机构社工的工具则是精神层面的，如情感、价值、理念等等，这些因素需要不断地去“生产”和“再生产”，而“生产”和“再生产”依赖的就是培训、督导、团建、团队等。

三、与政府关系的特殊性

政府需要靠企业创造就业岗位，需要靠企业提供税收;社会组织不同，它们要依靠政府获取资源，维持运营。因此社会组织在人力资源管理上不得不受政府的制约。比如政府规定社工机构在运营家综时必须配够一定数目的社工。如果有机构说我配备的社工很能干，一个顶两个，采购方让我配20个，我配备10个就可以了。工资也可以相应给每个社工增加一倍。因为工资高，所以留住人才;因为人才能力强，工作效率高，所以项目也做得很好。可惜这样往往是不可以的，机构用3500元月薪招聘15个水平一般的社工，配备足额的人员，比用万元月薪招聘5个能力是普通社工5倍的优秀人才，会更容易通过评审与检查。

因为是政府项目，人员数量必须保证，所以社工机构就无法用高薪招聘少数精英开展优质服务;只能用低薪招聘一般社工开展一般的服务。最后的结果是人员流动性高、服务开展一般、社工薪资也无法得到提升。

在这种状况没有改变前，社工机构的管理者该怎么办？事实上类似于社工机构的社会组织，本来管理手段、管理工具就非常缺乏，却又要受到各种限制，逼迫着社工机构管理者要比工商企业管理者学会处理更为复杂的管理工作。这也是社会组织与企业人力资源管理的又一点极其特殊的地方。

比如在广州市某家综的招标文件上这样写着：“合同期内18名工作人员必须保持稳定，一个合同周期内出现4人或以上的人员离职或变动，中标机构必须书面向××区民政局和××人民政府作出解释，出现6人或以上的人员离职或变动，由××人民政府向××区民政局提出申请与中标机构解除服务协议。”

这样的规定给社工机构的人力资源管理带来的挑战是什么？首先，如果员工哪里做得不好，管理者一般不敢动用处罚的手段;其次，员工可以借离职要挟机构满足自己的要求。而且该招标文件还对中标方人数、职称比例、工作岗位、工作地点、哪个领域该配备多少人都一一做了规定。这样一来社工机构可以管理的空间就更为有限，可以动用的管理工具更为缺乏。管理空间的有限和管理工具的缺乏带来的直接问题就是管理的难度增加，带来的间接问题就是服务质量的下降。这反而与采购的出发点相左。

（作者为广州大学市政技术学院教师、广州市花都区绿叶社会工作服务中心总干事。本文为征文作品节选，原标题：社会组织人力资源管理的特殊性研究）