改写日本终身雇用模式的创业者

窦少杰

日本保圣那（PASONA）集团是日本著名的人才服务公司。当时年轻的创业者南部靖之因为TEMPORARY CENTER（保圣那前身）的快速崛起而受到日本各界的关注，与软银（Softbank）集团的创立者孙正义和日本大型旅行公司HIS的创立者泽田秀雄一起，被日本的媒体誉为“三个创业火枪手”。最近，在友人的介绍下，笔者有幸认识了日本著名的风云人物之一、保圣那（PASONA）集团社长南部靖之，并分别在保圣那集团东京和大阪的总部与南部靖之先生进行了两次面对面的对话。每次与南部靖之先生的谈话，都让笔者感到收获颇丰。那么，南部靖之到底是个什么样的人呢？保圣那集团又是一个什么样的公司呢？

低迷经济中的创业者

南部靖之先生1952年1月出生于日本神户市，1976年3月毕业于日本著名的私立大学——关西大学的工学部。在大学毕业前的1976年2月，他与父亲一起在大阪市北区创立了TEMPORARY CENTER株式会社，专门从事为民众提供临时工作机会的事业。当时日本刚刚经历过第一次石油危机，企业的经营环境因为石油危机的影响而变得十分严峻，众多公司为了削减成本而纷纷裁员，对于新进人员的招聘更是十分谨慎，从战后复苏到20世纪60年代实现经济腾飞的日本开始陷入“就业难”的困境。另一方面，计算机技术的问世为人类社会的发展带来了巨大的推动力，20世纪70年代恰逢办公自动化（OA）的风潮在日本刚刚开始抬头，企业对于有操作电脑技术的专业人员的需求开始增大，相关专业人才不足和“招聘难”的问题也开始凸显。在这种劳动者和企业都处于被动和尴尬局面的劳动市场环境下，专门为有着各种技能和经验的劳动者提供工作机会的TEMPORARY CENTER受到了来自民众和企业双方面的欢迎。于是，TEMPORARY CENTER得到了迅速的成长。

在创立TEMPORARY CENTER当年的11月，TEMPORARY CENTER就在东京中央区设立了东京事务所;进入20世纪90年代，随着泡沫经济的破裂，日本经济陷入长期低迷的困境，而南部靖之领导的TEMPORARYCENTER却得到了更大的发展机会。1993年，公司名称改为保圣那（ PASONA）株式会社。2001年保圣那集团在大阪证券交易所成功上市;2003年，保圣那集团又在东京证券交易所第一部上市成功。目前，保圣那集团共有员工9000余名，年销售额约为3200亿日元（折合人民币约200亿元）。

在这里需要注意的是，保圣那集团的创立是源于南部靖之先生的想法，因为公司是由父子两人共同创立的，而且在法人登记上其父亲是公司的第一代社长。因此在本文中，我们称南部靖之先生为第1.5代。

都市型楼内牧场—-大手町牧场

笔者第一次与南部靖之先生见面并进行了访谈是在2018年6月29日，在保圣那集团的东京总部大楼。下午1点，笔者来到位于东京车站附近的保圣那集团东京总部大楼，对大厅里的服务人员说明来意之后，服务人员对笔者的到来早有准备，她开始向笔者介绍保圣那集团，并告诉笔者：“在我们这个总部大楼的楼顶上，还有一个牧场。”当时笔者疑惑，在东京车站如此寸土寸金的商业重地，怎么会有牧场？！也因为与南部靖之社长约好的见面时间是1点半，笔者提出希望能去那个牧场看一看。于是服务人员就将笔者带到了位于保圣那集团总部大楼第十三层的“大手町牧场”。

第十三层的电梯门一打开，笔者就闻到了一股牧场的味道。随后展现在笔者眼前的一幕的确令人震撼：就在日本首都东京高楼林立、最繁华的中心地带，猪、羊、牛、马、鸡、鸭，甚至还有猫头鹰等各种家畜家禽被饲养在这里——在保圣那集团总部大楼的最顶层。虽然是工作日，牧场已经有不少孩子跟随家长们在此与牧场里的动物们进行着亲密的接触。

当笔者来到保圣那集团社长办公室，见到南部靖之先生之后的第一个话题，自然就是这个“大手町牧场”。南部靖之社长介绍说：“大手町牧场是我们保圣那集团在2017年8月设立的日本第一家都市型楼内牧场。我们小的时候还能在家的附近接触到牛啊羊啊鸡啊之类，现在城市里的孩子们却很难有机会接触到家禽家畜，最多也就是去动物园远远地看一看。如果真要去牧场，就要开车走2个多小时的车程到郊区去。我们开设这个牧场，人们可以入场免费，也是为了能给城市里的人们提供更多的与动物们接触的机会。”南部靖之先生告诉笔者，近年来，随着日本城市化进程的推进，越来越多的人口集中到东京、大阪等大城市，而大城市人口的增加直接导致城市内土地价格等营运成本的上涨，使得原本在城市内或附近营业的牧场不得不关闭或迁出，于是对于生活在城市里的人们来说，想要与家禽家畜接触就变成了一件并不是很容易的事情。

“这个都市型楼内牧场是我们为社会做贡献的一个方面。我们保圣那集团的经营理念是‘为社会解决难题，这也是我当年创业的初心。”南部靖之先生补充道。

创业初心：为社会解决难题

所谓社会企业（ Social Business），是指通过企业经营来解决各种社会问题，这个概念因孟加拉国经济学家、2006年诺贝尔和平奖获得者穆罕默德-尤努斯著有《创造没有贫困的世界：社会企业和新资本主义》-书而知名，在尤努斯的积极倡导下，社会企业已经广泛存在于我们的生活之中。但早在20世纪70年代的日本，“盈利是企业存在的目的”依然是主流经营思想的年代，南部靖之先生又是如何将“为社会解决难题”设定为创业初心的呢？

“这应该是来自于我父亲的教诲吧。”南部靖之先生喝了一口茶，回答道：“我出生在神户市，父亲经营着自己的企业，母亲是一个普通的家庭主妇，虽然我们家是一个很普通的日本家庭，但创立保圣那集团，是和我父母对我的教诲分不开的。”

南部靖之先生告诉笔者，他是家里三兄弟中最小的一个，正是他的母亲，让他从小就知道了人可以有自己的个性。“小时候，我学习成绩不好，尤其是数学，每次考试都不如我的两个哥哥分数高。但我喜欢画画，且比他们两个画得好。记得从小我母亲就跟我说： ‘你的哥哥们学习成绩好，而你画画比他们强，那你就努力在画画上面做出成就。所以小时候的我非常喜欢画画，经常废寝忘食。我现在还记得母亲花10块日元買了我的一幅画。那是因为当时有个朋友的妈妈，跟我妈妈一起聊天的时候，说起我喜欢画画，那位妈妈说： ‘画画有什么用啊？将来又不能靠画画养活自己。我在旁边听了很失落也很难受。后来，我母亲就从钱包里拿出10块钱递给我说： ‘谁说画画不能养活自己？我来买你的画， ‘数学考试考100分，百米赛跑得第一名，画得好，这都很好，都很了不起，这让我有了强大的自信，也让我知道每个人都有自己的强项、自己的个性、人的价值观是多样化的。”

提起父亲，南部靖之先生更加滔滔不绝：“父亲教会了我不论什么时候都应该跟自己斗争，要战胜自己。这其实是作为一个企业经营者所必须拥有的非常重要的心态。”南部靖之先生回忆： “小学时，很偶然的一次，我数学考试得了满分，非常兴奋，回到家里就拿出试卷给妈妈看，吃过晚饭就在门口等着爸爸回来。爸爸刚进家门我就迫不及待地跑上去抱着他的腿说： ‘爸爸，我这次数学考试得了100分呢，比某某（同班同学）考得好。谁知爸爸听了并没有表扬我，反而严厉地对我说： ‘你给我听好了！不能跟别人去比较，要跟之前的自己去对比。跟别人比较，要么会产生优越感，要么会产生嫉妒和失落感，这都是要不得的。要跟以前的自己比，这次考80分，如果之前考90分，那就是比之前少考了10分，退步了，就应该难过;这次考30分，如果之前考20分，那就是比之前多考了10分，那就是进步了，就应该高兴。人应该总是跟自己斗争，要战胜自己。这件事对我的印象非常深刻，让我认识到了人不应该跟别人相比较，而是要跟昨天的自己斗争。这样做就会激发自己不断地努力上进。”

“从小父亲教会了我很多事情，虽然他很忙，但总是会找机会教育我，对我现在有着重要的意义。在我创业的时候，他也是第一个站出来支持我的人。可以说，正是父亲为保圣那集团的发展打下了非常好的基础，公司的经营理念是‘为社会解决难题，也是父亲从小到大一直在跟我讲的一个概念。”南部靖之先生告诉笔者，在他即将大学毕业的时候，因为全球刚刚经历过第一次石油危机，日本国内经济很不好，就业非常困难。当时他拿着简历投了很多公司，竟然都被拒绝了。“在读大学的时候，因为曾经在大学附近的居民区里开办过一段时间的面向附近居民儿童的私塾，所以我跟那些孩子们的母亲打交道的机会就比较多。那些年轻的妈妈们都有着高学历，有的人也有着在当时非常稀缺的技能，比如说会操作电脑，但当时的日本女人都被称为‘圣诞节的蛋糕，24岁之前是黄金年龄，过了25岁就不值钱了。所以那些妈妈们结婚后都只能辞职回到家里做家庭主妇，相夫教子。而实际上在聊天之中我了解到，她们自己都非常希望能再一次回到社会，到公司里就职发挥自己的才能。而当时正好有很多企业急需推进办公自动化，对各种各样的专业人才的需求非常大。当时我就想：既然就业不顺，那么就干脆自己创业，成立一家帮助这些主妇们实现临时就业的公司。有了这个想法之后，虽然很激动，很想试试，但还没有足够的信心，于是我就找很多长辈去讨论，说出我的想法，结果几乎所有人都跟我说：‘创业不是你想象的那么容易，‘你还是先凑合着找家公司进去干吧，只有我父亲支持我，给我鼓劲儿：‘想好了就去大胆地干，不试试怎么知道行不行？，‘你这个想法很好，这是为社会解决难题，做企业就应该是这样。后来为了帮助我创业，他还介绍我到山口县的一个‘松下村塾去学习，在那里我学到了阳明学的‘知行合一。‘知行合一的意思，在我看来说得简单些就是‘如果还在犹豫不定的话，那就不要多想，先去干。于是，在大学还没毕业的1976年2月，我和父亲一起创立了TEMPORARY CENTER株式会社，当然，父亲出资并担任公司的社长，负责把握公司的大局和方向，财务、人事，以及各种管理工作;我担任公司的专务董事，负责业务的实施和营销。”

上阵父子兵。借天时地利人和之机，南部靖之和父亲共同创立的TEMPORARY CENTER株式会社迅速地发展了起来。而谁也没想到TEMPORARY CENTER株式会社的商业模式，竟然成为推动整个日本劳动力市场发生重大改革的重要力量，而南部靖之这个当时只有二十多歲的年轻人，居然成为改写二战后形成的日本式经营的终身雇用秩序的风云人物。

劳务派遣：推动日本劳动雇用方式多样化的先锋

为什么说南部靖之改写了二战后日本式经营的终身雇用模式呢？前文提到，当年还是大学生的南部靖之，在大学时代通过经营私塾，与众多家庭主妇们有过深度的交流，他了解到了这些拥有着高学历高技能、婚后却在家里相夫教子的家庭主妇们实际上还有着强烈的回归社会、到公司就职进行工作的愿望。然而刚刚遭受过石油危机，还没有从困境中摆脱出来的日本企业为了最大限度地控制成本，对于招聘新员工采取极其保守和谨慎的态度;而另一方面，电脑技术和办公自动化的发展又让这些企业对拥有着高端专业技术的人才的需求大增。

为了既能给拥有着高学历高技能的家庭主妇和失业者们提供合适的就业和合理的收入，又能在不增大公司成本的情况下满足企业对专业技术人员的需求，缓解“就业难”和“招聘难”的双重尴尬，南部靖之创立的TEMPORARY CENTER株式会社所从事的事业，就是将这些社会上“闲置”的高技能人才在自己公司进行登记注册，并根据这些高技能人才的时间和需求，将他们在特定的时期内派遣到急需高技能人才的用工企业进行工作。这样，用工企业就可以在自己不直接进行招聘雇用活动的前提下实现按需用工，这种做法便于控制成本，降低用工风险，他们只需要按照事先签署的人才派遣协议向TEMPORARY CENTER按用工人数和工作内容支付相应的人才派遣费用。而TEMPORARY CENTER对自己派出去的高技能人才负责，向他们支付相应的劳动报酬。这种间接雇用的做法，现在被称为“劳务派遣”。

劳务派遣在现在看来，无论是在中国还是在日本都是司空见惯的事情，但在20世纪70年代的日本，无疑是对二战后形成的日本式雇用秩序的重大挑战。

实际上从20世纪60年代开始，随着战后日本经济的复苏，日本的劳动市场逐渐形成了以“终身雇用”、“年功序列”、“企业内劳动组合”这种被誉为“日本式经营的三种神器”为特点的雇用秩序。其中“终身雇用”是这种雇用秩序的基础，也就是说企业招聘员工，来了之后必定是“正社员”，即正式员工，而正式员工的定义，基本上就可以理解为“享有从入职到退休的安定雇用”，不到经营陷入困境迫不得已的时候，公司原则上不被允许解雇员工。所以在当时的日本，企业要用工，就要自己进行招聘和直接雇用，而直接雇用进来的新员工，其用工形式必定是“终身雇用”的正式员工。公司雇用一名正式员工，就基本上意味着公司要对该员工的雇用安定负责到底。更为重要的是，日本的劳动相关法律也规定了“终身雇用”的合法性和有效性，而且当时日本的《职业安定法》甚至对“间接雇用”作出了明文禁止。

在这样的劳动市场环境中，南部靖之和他创立的TEMPORARYCENTER所做的高学历高技能人才的短期派遣业务，虽然在当时的时代背景下，能够解决广大家庭主妇的临时就业问题，同时也能够帮助众多企业、尤其是中小企业缓解控制成本与高技能员工引进之间产生的尴尬，有着充分的存在合理性，但当时日本的劳动相关法律和雇用“常识”都视之为异类，更是被工会视之为大敌。这甚至引发了日本政坛上参政党与在野党之间的较量：作为参政党的自民党为了缓解就业难和经济发展速度放缓给政权带来的压力，积极鼓励雇用形式多样化的发展，支持劳务派遣;而作为最大在野党的民主党则对劳务派遣和雇用形式多样化持有戒备和批判的态度，批判自民党的此举不利于日本社会长期的安宁和稳定。

要从事这项业务，就至少要在法律上得到一些“依据”，至少要“不违法”。而这就必须彻底改变当时日本的《职业安定法》，让“间接雇用”成为合法。为此，南部靖之和他的父亲，以及他们创立的TEMPORARY CENTER顶着来自外界的各种巨大压力，为TEMPORARYCENTER事业的合法性进行了不屈不挠的抗争。最终，在1985年6月，以保护派遣劳动者为目的的《关于劳动者派遣事业的正确运营的确保和派遣劳动者就业条件的整备等的法律》（简称为《劳动者派遣法》）在自民党政权的主导下出台，在国会上得到了通过，并从1986年7月份开始得到了实施。经过了近10年的抗争，南部靖之和他的劳动者派遣事业终于得到了法律的认可。而这个胜利，实际上也为日本人的劳动雇用模式开辟了一个全新的时代，那就是雇用方式的多样化。

“那段时间很辛苦，之所以能坚持下来，其实我想动力也是来自于创业的初心，就是为社会解决难题。”南部靖之先生说：“当时的日本社会，面临着各种各样的问题，而要解决那些社会问题，没有别的办法，只有改变日本当时的雇用制度和那些所谓的‘常识，改变日本社会雇用劳动的基础建设。不是因为认为做劳务派遣这个生意可以赚钱才去做，说实话，迄今为止我们公司还没有哪个事业是因为考虑到可以赚很多钱而开始的，一个都没有。”

灾后重建：继续高举“为社会解决难题”大旗

在1986年《劳动者派遣法》开始实施，公司顺利获得一般劳动者派遣事业营业执照之后，南部靖之先生曾经携带家眷移居美国。但在一个重大事件发生之后，他毅然返回了日本。

“1987年，也就是在我35岁的时候，我带着妻子和孩子一起到了美国。因为当时公司的事业终于走上正轨，而企业的经营管理父亲和老员工们打理得非常好。最主要的是我考虑到：作为一个企业经营者如果只知道日本，那以后肯定不会有大的作为，于是我当时就决定举家移居美国。在美国的生活，与美国社会的深度接触，拜访了很多世界上的名流人物，让我加深了对美国这个国家的理解，对我的启发很多也很大。后来，父亲年纪大了，1993年1月我回来就任了公司的CEO，6月我又把公司的名称改为现在的保圣那（PASONA）株式会社，但当时我生活的重心还是在美国。1995年1月17日，日本发生阪神淡路大地震，死伤人数超过6000人，神户受灾最为严重，这可以说是当时日本在二战后遭遇过的最惨痛的一次大地震。为了帮助震后灾民们重新创造就业，公司启动了全公司级别的‘神户复兴计划。而为了能够专注做好这项工作，我决定从美国正式回归日本。”

发生于1995年1月17日凌晨5点46分、里氏震级为7.3级的阪神淡路大地震，的确给日本带来了空前的灾难。整个神户市几乎被毁灭，而靠近神户的商业重镇大阪和文化古都京都也受灾严重。为了支援故乡神户市的灾后重建，南部靖之率领的保圣那集团在公司内设定了全公司级最大的工作项目“神户复兴计划”，并提出了“用5年的時间为神户创造5万人就业”的具体目标。

“大地震发生的时候，我本人正在意大利出差。获得消息之后，我脑海里一片空白：生我养我的故乡，就在那么一瞬间被毁灭了，而作为一个企业经营者，我又能做些什么呢？所以我当时就取消了所有的公务，直接飞回了日本。亲眼看到了故土，惨状远远超出了我的想象……我能做什么？该怎样进行灾后重建？怎样才算是真正的灾后重建呢？那个时候我的脑海里都是这些问题。很快我想到：必须让受灾的人们能够有自己的工作，能够过好自己的生活，这样才能算是真正的灾后重建。当时我正好有一栋空闲的商业设施，西武百货店曾经在那里经营过，但由于感觉地理位置不太好，在几年前就撤走了，一直空在那里。所幸那栋楼在地震中并没有倒掉，所以我找人做了些整理整顿之后，把整幢楼划分成一个个小小的店铺摊位，1996年开始为经商的人们提供他们能够继续经营的店铺，这就是‘神户HARBOR CIRCUS的诞生。之后，我们也成立了民间的职业介绍中心，专门为受灾群众提供就业机会，还有就是把当时准备重建总部大楼的钱都拿出来投到了‘神户复兴计划等，总之，所有能想到的支援活动我们都去做，最终的目的只有一个，那就是通过我们公司最大的努力，通过‘神户复兴计划的实施，让神户的受灾民众能够实现真正的灾后重建。”

什么是真正的灾后重建？老子日：“授之鱼不如授之于渔。”在灾民面前，给予他们现成的金钱和物资这固然重要，但更重要的是要帮助他们获得生产和生活的技能和手段，只有灾民们能够真正实现独立生计和生活，才算是真正的灾后重建，也是南部靖之先生所追求的“为社会解决难题”的本质。

做企业就是为社会做贡献—-地方创生

“进入2000年以来，我们保圣那又开始了新的事业，那就是地方创生。我们现在在2011年遭遇过东日本九级大地震的东北地区，靠近日本海的京丹后地区，还有处于大阪湾里的淡路岛地区，都有开展地方创生的事业。”南部靖之先生这样向笔者介绍保圣那集团的新事业。

在近几年的日本，地方创生已经成为一个非常重要的关键词。这是因为随着日本少子高龄化的发展和总人口的减少，再加上东京大阪等大城市集中的人口越来越多，导致地方上的中小城市和乡村的人口越来越少。而人口的减少会使这些中小城市和乡村失去活力，那里的经济也会日渐衰落下去，最终会引发整个日本社会和经济陷入困境。所以，通过各种各样创新的方法来实现地方上中小城市和乡村的经济再生，这便是“地方创生”。据笔者了解，少子高龄化问题虽然在多年前就得到了整个日本社会的重视，但“地方创生”这个词却是近几年新兴起来的一个词。早在2000年左右保圣那集团就开始了“地方创生”事业，但是保圣那集团从一开始就是一个人才公司，推动人才流动、进行人才合理配置是公司的业务强项，为什么会突然涉足似乎不太相干的“地方创生”事业呢？

“2000年到2001年互联网泡沫经济破裂，那个时候全球的IT行业都受到了很大的冲击，日本也不例外。很多IT公司倒闭了，大量的IT公司的员工因公司的倒闭而失业。年轻人还好说，关键是年龄偏大的劳动者，在日本这样流动性很低的劳动市场上，他们失业后很难找到新的工作岗位。我们保圣那集团本来就是活用人才的公司，所以如何能为他们提供新的工作岗位，解决他们的再就业问题，成为我们的使命。而当时正好还有一个社会问题，就是日本的农业问题。日本农业的自给自足率非常低，基本上什么农产品都依赖于进口。所以我们当时有个想法：既然社会上出现了这么多失业人员，而日本农业的自给自足率又那么低，为什么不让这些失业人員去从事农业方面的工作呢？于是我们就把目光聚焦到地方上的乡村。而这又让我们有了惊人的发现：就是地方上中小城市和乡村里的人口正在急剧地减少，而且少子高龄化严重。因为生活不方便，年轻人不愿意在地方上生活，所以原本地方上长大的年轻人最后都会离开家乡，选择去东京、大阪这样的大城市。这样下去的话，日本的地方城市和乡村根本就没有活路。我们认识到，地方中小城市和乡村的发展问题将会成为日本一个非常重大的社会问题。好了， ‘为社会解决难题是我们保圣那集团的经营理念，那我们就把解决这个问题正式设定成我们新的事业板块了。”南部靖之先生解释道。

从“为解决因IT泡沫破裂而出现的大量年龄偏大劳动者再就业的问题”到“通过增加农业就业人口来提高日本农业自给自足率低下的问题”，再到“发现日本地方中小城市和乡村的发展问题”，最终到“将地方创生作为公司新的事业板块”，这实际上都是围绕“为社会解决难题”这条创业初心和经营理念而展开的，而且地方没落的根本原因在于人员不足，而要解决地方没落、真正实现“地方创生”，最有效的解决方案就是通过各种创新将各类人群吸引过来，不论是年轻的优秀人才也好，消费者也好，还是海外观光客也好，只要人气提高了，人能够聚起来了，那地方经济自然而然地就恢复活力了。说白了，保圣那集团的新事业“地方创生”并没有脱离其老本行，还是在围绕人才流动和配置这条公司的业务主线上。

“做企业就是为社会做贡献，这是我父亲从我小的时候起就经常讲给我听的一句话。他说，为社会做贡献和获得利润，这就像是车的两个轮子，一个都不能缺.那些说自己没有钱没有利润所以也就没有能力为社会做贡献的人，他们一辈子也不会真正地对社会做贡献。没有钱，企业不盈利，但也有不盈利时候的为社会做贡献的方法。如果说为社会做贡献和获得利润这两者之间有先后顺序的话，我认为那也肯定是为社会做贡献在先，获得利润在后。先义后利嘛，只要为社会做出了贡献，解决了社会问题，利润自然就会跟着来的。所以，我们保圣那集团的经营理念就是‘为社会解决难题，而真正为社会把难题解决了，这本身就是为社会做贡献。”2018年7月20日下午，在保圣那株式会社集团的大阪总部大楼的总裁办公室里，南部靖之先生面对第二次到访的笔者说道。

“我现在66岁了，我的儿子今年33岁，目前也在公司里，现在正从底层一步一步地做起来。而这个过程也是帮助他在实践中逐渐深入理解‘为社会解决难题这条保圣那集团创业初心的过程。这是我们保圣那集团永远的信念，需要每一代人都坚守下去。”谈及南部家族的状况和保圣那集团的未来，南部靖之先生如此对笔者说。在南部靖之先生坚定的眼神中，笔者似乎看到了日本老铺企业所共有的那种执着和“信念不动”。