上海国际集团：管好资本、放活企业

李南山 李郡

上海国际集团立足“管好资本、放活企业”，着力提升投资管理能力。建立以管资本为主的管控体系，对投资企业管少管精管好，支持企业做强做优做大。对集团所属子公司，依法赋予董事会独立决策权。

上海国际集团有限公司成立于2000年，2009年明确为战略控制型金融投资集团，2013年被上海市委市政府指定为国有资本运营公司，着力打造以国资运营和投资管理“双轮驱动”为核心的国有资本市场化运作专业平台。目前，上海国际集团投资企业主要包括：浦发银行、上海农村商业银行、国泰君安证券、上海股权托管交易中心、上海证券、华安基金管理公司等地方重点金融企业；以及上海国有资产经营公司、上海国际集团资产管理公司、上海国际集团（香港）有限公司、上海上国投资产管理公司、赛领资本管理公司、金浦产业投资基金管理公司、上海国和现代服务业股权投资管理公司等。

围绕国有资本运营公司与金融控股平台的双重定位，上海国际集团坚持创新与合规相结合，通过完善集团治理、构建决策体系，优化组织架构、制定运营制度、规范运作行为，为国有资本有序流转提供组织和制度保障。

建立适合国有资本运营的治理结构。上海国际集团坚持治理制度创新，完善分权制衡的治理结构，采取分层决策的集团治理模式：设立由分管副市长、金融办、国资委等主要部门负责人组成的投资决策委员会，统筹策划集团所涉的股权划转、资产重组等事项，决定金融资产配置的结构与进退方向；设置国有资本运营委员会，作为集团董事会授权的国有资本运营业务决策机构，提高营运决策质量与效率；经营层设立资本管理委员会、投资管理委员会和风险管理委员会等机构，辅助经营层执行决策。公司治理的分权授权治理机制，提高了决策效率和市场快速反应速度。

建立“管资本”为主的集团管控体系。上海国际集团立足“管好资本、放活企业”，着力提升投资管理能力。建立以管资本为主的管控体系，对投资企业管少管精管好，支持企业做强做优做大。对集团所属子公司，依法赋予董事会独立决策权，按照“权责匹配、权责对等”原则，明确母子公司之间的事权边界和经营责任；子公司在投资领域、投资计划、决策权限上具有更大空间，同时加强严格考核，承担经营管理责任。对浦发银行、国泰君安、上海农商行等市属重点金融机构，按照国资管理规定履行国有股东职责，依托法人治理機制参与企业重大决策和重要事项管理。母子公司的管控体系，有利于集团立足金融平台功能，发挥市场配置资源的决定性作用，促进国有股权高效流转；子公司金融资产优化重组，坚持市场化、专业化运作，推动国有资本合理流动，确保标的企业长远发展。

构建“三三三”组织架构。围绕核心主业形成3个前台、3个中台、3个后台，前台部门包括资本运营部、投资管理一部、投资管理二部；中台部门包括财务管理部、战略研究部、风险合规部；后台部门包括人力资源部、办公室、审计部。相关项目运营信息按照披露规定，并上报市国资流动平台投资决策委员会。“三台联动”功能明确的组织结构，高效贯彻集团治理意图，增强金融服务实体经济的能力，推进以国资运作带动国企改革。

制定股权运作制度规范。上海国际集团建立《国有资本运营操作指引（试行）》等9项资本运营相关制度，为国有资本稳妥有序流动提供完备管用的制度规范和配套支持。通过健全内控机制，增强集团抗风险能力，围绕国有资本运营和投资业务，系统梳理修订集团内部管理流程，制定内控机制建设方案，打造全面风险管控体系：首先，建立和健全内部管理控制制度，严格规范操作程序实行审慎经营；其次，加强风险源头控制，动态排查信用风险等各类风险隐患，健全风险防范和风险应急处置机制，降低金融资本营运风险的危害程度；第三，加强集团总部对子公司和股权管理企业的实时监管，推进金融资产和各类业务的高效稳健运行。

落实党组织在公司治理中的功能。通过组织修订集团章程，巩固党委在公司治理中的法定地位，将党的领导和完善公司治理有机统一，发挥党委的领导作用，保证党的路线方针政策和重大决策部署不折不扣贯彻落实，推动营运金融资本与加强党建相结合，完善党组织参与重大问题的决策机制；通过“把方向、促改革、汇人才、塑文化”，发挥集团党委的领导核心作用，为国有金融资本管理提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑。

截至2017年末，上海国际集团合并报表总资产2441.55亿元，合并净资产1786.95亿元，同比分别增长8.95%和6.25%。资产证券化率为79.51%，同比增加2.1%。2017年集团系统实现合并利润总额50亿元。2015年和2016年分别上缴国有资本运营专项收益15.6亿元和3.5亿元，国有资本运营平台建设取得阶段性成效。

未来，集团致力于成为符合国际规则、有效运营的国有资本运营公司。