关于投资型国有企业转型发展的探讨

韦玮

摘 要：为了应对瞬息万变的市场环境，国企必须要改变传统计划经济体制下的思维方式和管理方法，主动适应市场的要求，寻求可持续发展的途径。

关键词：国有企业；转型发展

1现状

国有企业的管理模式相比民营企业，各方面呈现活力不足的态势，存在战略规划、核心竞争力、文化建设等诸多领域问题，长时间处于“两重两轻”（重投入、轻产出、重建设、轻运营）的状态，未来势必加剧效益失衡。

1.1发展定位制约。国企的投资决策往往着重于政府需求，某些项目决策环节非单纯的资金效益，或者出于应对年度经营业绩指标、上级主管部门要求，被动地解决问题，而缺乏对企业发展愿景的主动定位，也造成下级人员对企业发展不了解、定位不清晰、参与度不高。

1.2人才基础薄弱。国有企业受限于机制，管理人员来源渠道固化单一，招聘周期长，甚至难以招聘到高素质、复合型的企业中高级管理人才。而对员工一般关注于短期效应，忽视对员工职业的长远规划，激励途径少，晋升没有明确的标准和流程，员工也缺乏对企业的认同感和主人翁意识。

1.3营销管理滞后。国企的产品竞争力一般水平低，缺少有力的品牌效应；项目立意层面相对不高，缺少产品自身经营策略研究，如具体的政策研究、实施定位等不足，缺乏招商信息渠道来源，以及政府、合作单位、咨询机构等资源力量调动等；工作系统性不足，招商前期对产品定位方向不明确，后续决策耗时长，工作缺乏连贯性、前瞻性，往往导致决策环节缓慢而市场行情发生变化；出现服务管理方面的“人前人后”的现象，招商后续服务工作缺乏系统性，服务过于低端，仍停留在“服务=物业”的认识上，既影响商家本身的运营，又造成不好的口碑。

1.4品牌意识淡薄。当下，投资型国有企业的品牌内容局限于基础设施领域“大国企”“大资产”等印象，却无关联产品、市场的价值链延伸，对企业品牌的竞争意识不强，或者对品牌的重视程度不高，甚至品牌意识淡薄，业务板块品牌应用单一，机制限定缺少专业的品牌开发、管理、营销与维护团队。

1.5资产策略偏重。由于受制于企业性质，且缺乏相应的灵活性和竞争力，资产偏重于回报期长、收益率低的基础型项目；而投资短期效益型项目，又不具备高效的运转效率，决策周期很长，难以适应瞬息万变的市场要求。如投资经营性地产项目，很多国内知名房开企业可以在拿地6个月内即可实现销售，而很多国企至少需要更长时间。

2途径

面对严峻挑战，应主动调整企业发展战略方向，推动投资型国企升级，应从战略、人力资源、运营、品牌经营、资产策略等方面着手调整优化，实现企业可持续发展。

2.1战略管理

应坚持社会和经济效益并重，结合企业所拥有的资源和所处的市场环境，谋划企业未来发展目标和方向，确定企业的核心业务方向、业务规模、业务总量、目标市场份额、盈利水平、人力资源目标等，做好顶层设计；战略层面，围绕企业发展规划制定出具体的发展愿景与目标定位，充分了解企业经营现状、业务结构，包括经营业务情况、生产技术水平、销售情况、资源情况以及政府关系、上下游产业链关系等软资源，并逐年明确重点任务，以便于实施；实施层面，则是结合企业战略要求，制定业务发展规划，从设置组织架构、制定管理制度等角度，确保目标的顺利实施。通过以上措施，改变从被动的遵循指标要求，变成主动的自我定位、寻求发展。

2.2人才管理

探索在国企引入职业经理人制度和市场化，引入职业经理人管理企业，并加大市场化选聘力度，建立市场化用工机制，实现各级员工的“能上、能下”局面，“能进、能出”的长效机制。积极开展有计划的职业培训工作，进一步提高员工工作能力和应用能力，以满足实现自我价值的需要，实现企业适应经济和社会不断变化、不断发展的目的。通过建立自上而下的人力资源体系，包括完善人力资源职能（制度建设、培训开发、员工职业规划等）、推行绩效考核管理体系、构筑多层次人才培训体系、以及企业人才内外沟通交流机制；有条件地实施竞聘上岗模式，增强职工的上进心和竞争意识，拓宽识人渠道，确保优秀人才能通过合法合规途径脱颖而出；采取定期轮岗、挂职交流、单位互动等手段，让“鲶鱼效应”保持企业活力。

2.3运营管理

招商引资行业应逐步从传统劳动密集型产业向新兴产业过渡，从单纯的“引投资”到“引技术”，再以技术引导投资；合作理念调整，以“政府+企业”模式丰富招商推介的形式，相对更有利地实施并实现招商；产品定位以企业发展定位为目标，，在规划设计阶段与商家需求进行有机结合，以此为基础开展相关招商运营工作；软件方面，做好企业的“自我修养”，走出所谓“管理者”心态，确保产品成本合理可控，审批程序迅速快捷，服务意识及时到位；做好长期规划、细致的招商业态规划，为商家提供可行的运营和经销模式、提供发布区域、宏观性信息等；服务类型板块，通过业务外包等形式，提高服务质量，降低运营成本。

2.4品牌经营

国有企业本身具有“国家”与“市场”双重属性，可以通过参与各类公益活动，以符合国企品牌形象的方式将合法利益返还给广大人民，将有效改善国企形象，让国人更多了解和接受国企。同时应注重提高创新能力、应用能力，提升企业自身产品和服务的“含金量”，并集中精力于现有较为成熟的业务板块，创立品牌项目（产品），以优质项目推动企业品牌建设；明确企业核心价值，提炼产品个性，建立系统品牌培养、传播体系、维护体系，推动企业品牌逐步形成并升华。

2.5轻资产转型

从观念转变入手，实现以投资建设为重向轻资产的运营管理、资本运作去转型，逐步调整优化产业结构，打造独具特色的国企产业，推动产业聚集发展和高附加值发展，优化产业链和产业盈利模式，如以招商先行的思路投资项目，先通过实现招商，再依据商家的需求订单生产，减少“以头脑代替市场”的行为；注重轻重资产的结合匹配，尽可能以去地产化的模式开展项目开发经营工作；通过增加服务、开发产品，延伸金融板块、物流板块等高价值产业链，如发行政府引导基金、产业基金，为中小型企业提供金融服务，充分发挥国有企业的融资能力；整合提升实体产业，解决产业布局中核心竞争力不强、内部业务零散化、未能形成集群效应等问题。

參考文献：

[1]张晓欣 新形势下国有企业管理中存在的问题

作者简介：韦 玮（1981年1月），男，籍贯广西，研究方向：建设项目投资与管理。