潍柴改革文化对国有企业改革发展的启示

侯宁川

摘要：潍柴集团的快速发展壮大，不仅得益于改革开放40年来基础设施建设蓬勃兴起，对重型商用车动力装备的大量需求，更在于其内在的勇于变革、重视质量、善于创新、重视人才、党建引领的国有企业特色文化生态，这也是潍柴能够在竞争激烈的装备制造市场中脱颖而出的根本原因。在当前国企改革的大背景下，潍柴的改革文化对其他国有企业有何借鉴，值得思考和总结。

关键词：潍柴;企业文化;国企改革

潍柴集团创建于1946年，全球拥有员工8万人，2018年收入超2300亿元，名列中国企业500强第84位，中国制造业500强第27位，中国机械工业百强企业第2位。潍柴在最近20年的时间内，从一家业务单一、负担沉重、濒临破产的地方柴油机厂，实现了快速发展，成为跨领域、跨行业、跨区域经营的国际知名装备制造企业，成就了中国企业发展史上的奇迹。企业先后荣获“全国文明单位”“全国先进基层党组织”“中国质量奖”“中国工业大奖”“全国企业文化示范基地”“全国质量奖”等荣誉称号，“重型商用车动力总成关键技术及应用”项目荣获2018年国家科技进步一等奖。

与许多老国企情况类似，在经历了50多年的辉煌发展之后，由于长期受计划经济管理体制影响，到了上世纪末潍柴已不能适应市场经济形势的变化，再加上亚洲金融危机的冲击。1998年的潍柴进入了发展低谷期，处在濒临破产的境地。在内外交困之际，以谭旭光为首的新一届领导班子没有等靠要，而是主动探索变革之路，以质量为统领，以市场为导向，实施了一系列改革，推动潍柴持续健康发展，并牢牢占据重型商用车动力总成行业龙头地位。

“国有企业是国有经济的核心载体，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础，必须以改革为动力做强做优做大国有企业。”在新时代中国特色国有企业改革发展思想的指引下，新一轮国有企业改革已经进入攻坚期。企业在紧密结合自身实际推进改革的同时，也应吸取成功企业的经验和做法。潍柴集团近20年来大刀阔斧式的全方位改革，所积累的特色改革文化，对当前国有企业的改革发展具有重要借鉴作用。

借助潍柴集团总部所在地潍坊高新区工作的优势，通过对潍柴企业文化及相关新闻报道、企业高管发言资料的研究，以及与在潍柴工作亲友的交流，经过分析梳理，认为潍柴改革文化主要有以下几个方面的启示：

改革要下定决心，矢志不移

“国企一定要改革，抱残守缺不行。” 1998年谭旭光刚一上任潍坊柴油机厂厂长，面对企业内忧外患的状况发出了“不改革只有死路一条”的呼声，宣告了新一届领导班子的改革决心，给干部职工的陈旧思想猛烈一击，带领一万多名职工义无反顾地走上了改革之路。潍柴人20多年来的发展史就是一部国有企业改革史，企业的管理模式、创新机制、人才机制，尤其是战略发展目标，无不是在改革中不断向更高层次迈进。2017年潍柴发布了最新战略目标：2025年前，集团销售收入完成1000亿元美元;2030年前，销售收入完成10000亿元人民币。宏大的目标将为这家73岁的国企持续发展提供强大精神动力。

改革首先要改变人的思想认識

改变企业干部职工的思想，首先要从领导干部这个关键少数抓起。在1998年的就职讲话中，谭旭光代表领导班子庄严承诺，提出“约法三章”：坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官;扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事;以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。“约法三章”简洁明了、通俗易懂，“像一粒火种，释放出巨大的能量，它点燃了大家心中的激情，营造了一种风清气正、干事创业的企业文化”。“约法三章”明确了领导干部的行为准则，为潍柴后续各项改革措施的推进提供了思想保障，营造出“领导带好头、万马齐奔腾”的激情创业文化生态。

改革要抓住核心问题

产权改革是企业改革的核心，也是实现体制机制创新的关键。从计划经济时代走来的潍柴，改革前存在着主辅业务不分、产权单一，甚至还承担了许多社会职能。同样是在上世纪末，潍柴领导班子结合实际，经过深思熟虑，创造性地提出“三三制”产权改革方案。“三三制”即三个三分之一：一是拿出三分之一的资产和人员，联合外部投资者，以新产品的制造、研发、销售为主体设立股份公司，作为一条主线发展;二是以中速柴油机等优良资产为主体的三分之一留在母公司，通过发挥和扩大现有优势，使之发展成为中国最强的船用动力企业;三是其余三分之一从事零部件生产的专业厂和承担社会服务职能的单位，通过引资改制，把存量资产与社会资金有机结合，推动改制单位实现可持续发展。通过“三三制”改革，潍柴聚焦主业、剥离副业、轻装上阵，将企业彻底推向市场。[1]旗下的潍柴动力股份有限公司在数年内实现H股和A股双上市，借助资本力量不断做大做强;13家副业和企业办社会单位、近6000名职工全部剥离，接受市场锤炼，培育出盛瑞传动、华丰动力等独立发展的隐性冠军企业。

除此之外，潍柴还推动了“劳动、人事、分配”三项制度改革、百日质量行动、部门联合走访市场等一系列思想作风、体制机制、工作方式的变革。通过一系列大刀阔斧的改革，潍柴在短时间内形成了以质量、市场为导向的全新制度体系，逐步扭转了发展颓势，驶入了快速发展的轨道。

改革要面向市场，创造价值

潍柴的核心价值观是“客户满意是我们的宗旨”。如何才能做到让客户满意？潍柴人深刻认识到，只有以一流的产品质量、服务质量和管理质量，才能真正赢得客户和市场青睐。1998年，新一届领导班子上任伊始就把质量提升作为企业走出低谷的突破口。当年9月，企业召开千人质量大会，一次性把300台发动机废次品当场砸毁，唤醒了全员的质量意识，拉开了“质量兴企”的序幕。

随着企业规模的扩大和影响力的提高，潍柴并不以资产规模扩张、销售收入猛增而沾沾自喜，而是始终抓住质量这根市场竞争的生命线来解决发展中的问题，通过提升产品质量、服务质量和管理质量不断提高企业创新能力。潍柴的“三高”试验就是一个很好的例证。在国外，很多企业都做发动机“三高”实验，国内却几乎没有，而潍柴早在2004年就建立了自己的“三高”试验队，在高温、高原、高寒地带进行发动机性能测试，保证了发动机在极端气候条件下的可靠性，这也成为潍柴发动机在市场竞争中的核心优势。

在潍柴生产一线，以技术人员、一线工人姓名命名的创新工作成果随处可见，这既是对员工智慧结晶的肯定，激发了一线职工的干劲，更让潍柴质量文化深入人心。同时，随着产业版图的扩张，潍柴逐步探索建立了以客户满意为核心的潍柴WOS质量管理模式。通过推行该模式，潍柴近三年的新产品研发周期缩短60%，新机故障率下降72%，质量效益全面提升。[2]

改革是一场持久战

在20年前的改革获得成功之后，潍柴人并没有松气歇脚的想法，而是根据企业发展战略，把着市场的脉搏不断求变，并在资本市场和国际市场上屡获成功。2005年战略并购湘火炬，打通了“柴油机+变速器+车桥”的重型汽车核心动力总成产业链，为后期荣获国家科技进步一等奖打下基础;2009年开始，企业实施了欧洲并购“三部曲”和北美并购“二重奏”，将法国博杜安、意大利法拉第等一批国际知名企业收至麾下，推动企业国际化、多元化发展。正如中国工程院徐匡迪院士所说，优秀的企业之所以优秀，就在于它能不断自我革新。

今天，潍柴仍走在改革的路上。在销售收入突破2360亿元，接连获得中国质量奖、国家科技进步一等奖后，潍柴人并未沾沾自喜。就在2019年2月一次内部会议上，谭旭光讲话的题目是《潍柴集团将面临新的更大风险》，给干部职工“劈头盖脸”泼了一盆冷水。[3]正是以谭旭光为代表的潍柴人始终存有的这种忧患意识、危机意识，让潍柴常变常新，始终走在装备制造行业的前沿。

任何事物都处在不断变化中，尤其是随着新一代科技革命的到来，市场需求、技术手段、管理模式以及国际国内形势都在以前所未有的速度更新迭代。国有企业作为承担国民经济发展重任的主体，更应以前瞻眼光和战略思维，探索和研究长远发展之路，对企业中不能适应市场经济规律和新时代需求的体制机制障碍，必须以壮士断腕的决心进行革除。国企改革已经箭在弦上，我们要做改革的亲历者，而不是观望者。

（作者单位：山东高创建设投资集团有限公司）

【参考文献】

[1]谭旭光.质量成就梦想 WOS潍柴质量管理模式[M].北京：中国质检出版社 中国标准出版社，2018.

[2]张志龙.从濒临破产到迈向国际化强企，潍柴集团——专注自家“田”实现高质量发展[N].大众日报，2019（02）.