企业集团预算控制系统浅析

时宁宁

[提要] 全面预算控制是涉及企业全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，对企业具有较全面的控制能力与约束能力，是世界大中型企业普遍采用的理论控制方法。近年来，我国企业也在不断进行预算管理的探索和实践，并在引导经营者追求高绩效目标、控制企业风险、有效进行资源配置等方面发挥相当重要的作用。本文首先从企业集团的特性入手，研究关于企业集团的预算控制理论，对其基本概念、特征和原理进行重点阐述；指出企业集团在预算控制实践中产生的问题，并进行全面的探讨；最后提出企业集团对预算控制系统的改进对策。

关键词：预算控制系统；企业集团；预算评价

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2018年6月22日

一、引言

改革开放以来，我国企业集团的数量及其经营状况得到了翻天覆地的变化，为我国国民经济的发展做出了重要贡献，多年来我国的经济高度持续增长其中也有它不可磨灭的功績。但同时应该清醒的看到，在习近平新时代思想的指引下，在经济全球化快速变革之中，我国企业集团发展面临着众多的挑战。主要原因是：企业集团内部的母公司与各子公司存在着比较复杂的财务关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金控制和开放等，这些财务关系得不到较好处理，会面临集团资金使用效率低与管理失控的风险。如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。实践证明，抓好企业集团的预算控制很重要。

预算控制是现代化管理机制之一，具有主动性、先进性、综合性、战略性等重要特征。建立科学化的预算控制体系是完善现代化企业制度的前提。大多数集团企业已经认识到了预算控制的重要性，但在实施过程中还明显存在不足：预算指标没有进行科学的市场预测，预算本身经不起市场考验；企业预算无战略指导，预算控制难以取得较好效果；企业在预算方面忽略预算编制的方法论，预算编制可靠性差；执行预算控制中缺乏有效的考核与激励方式，使预算缺乏鞭策。大多数企业实施预算控制的效果并不理想。

本论文运用科学的现代管理学、会计学、经济学的原理，以集团企业作为研究对象，通过对集团预算控制系统存在的问题进行统计分析，以目标规划、科学编制、全面调控、评价、激励制度为指导，运用线形报酬方案改进预算控制，企业报酬方案的选择过程中进行权变处理；运用真实诱导法减少预算松弛；在预算评价体系中引入平衡计分卡方法，优化企业集团预算控制整体体系流程。

二、企业集团预算控制系统存在的问题及原因分析

（一）企业预算控制系统的结构。预算控制的各个环节相互联系，和闭环反馈系统的结构类似。预算控制系统的控制对象是预算执行过程。预算编制是预算执行输入过程的一部分，对企业集团的生产、经营过程分配资源，同时制定生产、经营以及管理等关键环节的控制标准；预算评价系统属于测量体系，需鉴定和识别预算执行系统输出的信息，同时测量输出值和期望值两者的差值，并将其转换为反馈信息输出给控制机构；控制机构通过激励系统、执行系统合作达到目标，激励系统对差值得到的调节机制作用于执行系统，执行系统通过具体的措施进行制约、激励以及协调从而使预算执行达到期望值。预算控制系统的反馈闭环控制如图1所示。（图1）

（二）预算规划过程中产生的问题及原因分析

1、预算松弛及原因分析。若过度强调将预算作为经营业绩的评价标准对员工进行考评，会造成掌握专门预算相关知识员工不再公正客观地预测和披露将要发生的事情，即这些员工会倾向于汇报保守的、可使将来的业绩看起来变得更好的预算数据，这就是“预算松弛”。预算松弛对企业有两个方面的负面影响：一是破坏预算的协调功能；二是破坏企业的诚信文化。学者们对预算松弛问题的分析和研究虽然已有部分成果然而比较分散，多数从组织行为学以及委托代理理论的角度出发，归纳起来大体包括如下原因：目标不同和利益冲突是根本原因；参与型预算提供了制度基础；信息不对称性提供了环境条件；缓解以预算标准考评业绩带来的压力以及换取更多激励报酬；规避不确定性所带来的风险是重要诱因。

2、预算规划及原因分析。从理论上分析，预算与战略存在密切的联系，但是实践证明，多数企业集团采用的传统预算控制系统会缺少战略相关性，有时还会与战略规划相背离。预算控制与战略控制脱节主要有两个原因：一是预算与战略在组织和员工之间是分开的，传统的管理理论认为预算管理隶属于管理控制，是独立于战略的。在实践的过程中，原本是完整的短期、中期以及长期的计划系统被人为分开；二是传统预算控制系统的财务特征突出，不能够说明战略意图。多数企业的预算控制系统都是围绕财务目标评价建立的，与企业的长期战略目标关系不明显，从而不能把资源分配和长期战略优先权较好的进行结合，导致企业更多地关注短期财务评价，在战略目标和实施两者中间留下缺口。

（三）控制失效及原因分析。组织和机构不健全，职能薄弱。预算控制是成系统的，编制、执行、控制以及调整都应给予足够的考虑，任意环节都会对预算控制系统造成影响。我国企业的预算管理通常只关注预算编制，很少参与跟踪调查和预算调整，对于预算的执行重视不够。从而使得预算控制的职能被架空，也使得预算的激励作用弱化。可以看出，我国企业预算控制系统的运行，预算控制的组织职能较弱，没有设置专门的控制机构是造成控制失效的重要现实因素之一。

1、权责错位。预算管理部门应坚持权、责、利对等的原则，但在实际的预算管理工作中，多数企业通常随意分工负责范围以及权限分解下达不合理指标，导致权责失衡、权小责大、目标与责任错位、权利与义务不对等。现实中这种权责错位主要表现在以下两个方面：一是目标与责任错位。即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，导致预算指标落实不到实处；二是不同层次的工作错位。集团总部决策部门不施行分层决策，经常涉及事业部或者成本中心的决策，或者管理部门常常决定执行部门的事务。这将导致基层单位管理的积极性、创造性受到影响，并且会混淆管理责任。

2、编制内容片面、编制方法不科学。目前，企业集团的预算编制内容以财务收支预算为主，不能体现出全面预算的内容。全面预算指的是企业的各项收支活动，包括生产、基本建设以及企业内外的其他各项收支均归结到预算，然而具体操作时，很多企业的预算覆盖面远达不到全面预算的要求，部分企业的外部市场资金收支仍不能包含在预算内，更有少量企业把编制预算看作向上级部门索取资金指标的方式。

（四）考评激励体系存在的问题及原因分析

1、考评体系中的数据操纵问题及原因。通过完成预算目标才能得到奖金是促使管理者参与盈余操纵的主要动因之一。管理人员为了得到尽可能多的奖金，往往会通过盈余操纵以满足自己的需要。若净收益在奖金方案的最小值以下，管理人员就有再次降低净收益的动机，即“洗大澡”。“用尽预算”也是管理层处理预算的行为，为了避免减少预算，管理人员在预算期结束时用浪费的形式消费预算的结余。做假账也是操纵预算结果的方式之一。操纵预算结果源于将预算作为考评的报酬原则。在上述激励制度下，被考核人员在预算编制过程中不能实现自己的目标，实际的工作业绩若也不能达到预算考核标准，那么能得到奖励和升迁就只能通过对预算结果进行操纵。所以在有限的理性框架中，人们对预算控制系统中预算结果操纵问题的研究得出下述结论：在目前的预算控制系统下，以预算作为业绩考核标准的激励制度是操纵预算结果的主要原因。

2、激励机制不健全。我国企业集团已经开始重视预算的控制效果，即事前、事中和事后的控制，然而对预算的激励作用重视度不够。预算是依赖员工编制和执行的，为了调动员工的积极性，需提出客观公正、科学合理的考核指标以及奖惩制度，激励所有员工为实现企业集团的预算目标共同奋斗，保证各个层级预算目标的完成。如果在预算的执行过程中出现需调整的情况，就得公司集团的预算管理委员会批准。预算管理委员会需要拟定考核标准以考核各层的预算完成情况，据此奖惩员工。

三、改进企业集团预算控制系统对策建议

（一）选择合适的企业集团预算控制模式

1、集权预算模式。战略规划型企业集团的主要特征是业务关联度比较强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间强烈的业务协同性，使总部协调功能发挥得到的收益远高于协调的成本。所以，母公司总部在控制集团预算时，通常将预算管理定位如下：第一，集团内部统一的资源规划系统；第二，集团内部的信息反馈系统以及作业控制系统；第三，企业集团内部的业绩控制系统。目的是通过集权化的预算控制方式强化总部财务规划功能，合理安排母公司与子公司之间以及子公司互相之间的财务关系。从战略规划型企业集团的角度分析，战略目标的实现排在首位，集团内部的每个分部和经营单位均为达到公司整体战略目标的重要组成部分。

2、分权预算模式。财务控制型企业集团的主要特征是：下属各子公司相互之间业务关联度相对较低、协同效益较差，母公司会将自身定位为从事资本运作的某个实体，实行股东的权利进行买入—持有—卖出决策。母公司更多考虑的是子公司的业绩可否达到母公司的期望。经营上的分权必然需要财务控制相对集权。从这类企业集团的角度分析，考核结果上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的重要手段。由于这种方式只重视考核结果而不考虑考核过程，合理地确定短期预算目标就显得尤为重要，母公司制定的目标过高或过低都对集团整体的盈利和可持续发展产生较大影响；而且信息不对称，子公司能否实现预算目标、是否存在人为对利润进行操纵等等，都是母公司需要考虑的部分。

3、折中预算模式。战略控制型企业集团将上述两种模式的优势相互结合，也就是同时关注战略目标导向和过程控制并且关注预算结果。对于这种管理控制模式，预算管理为折中型，管理需关注的部分包括：母公司是总体战略筹划负责人，其依照市场环境和集团战略，提出母公司的战略目标；根据不同产品领域的优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，并据此确定各个子公司的资本分配政策；采取自下而上的预算编制模式，强化对下属公司预算的审批权；重点对各子公司的重点业务预算进行审核，对获批的业务预算实行全方位监控；加强对各个子公司的预算执行情况进行评估和考核。

（二）从战略角度规划预算控制目标。依据企业战略确定预算目标，包括名称、数值和要求。确定预算目标包括中心目标的确定和制定。企业战略有多类目标，和预算相关的有资金、生产、销售、利润和成本等，并且它们都需要编制预算，编制过程中需要确定以哪个指标为中心目标，以便制定其他的指标。战略性目标是对企业全局和长久发展的关键目标。根据市场竞争性和企业经营目标的需要，必须以利润为预算的中心目标，即需要先确定利润预算目标再据此确定别的预算指标。利润目标是使企业价值或者企业财富以及股东财富最大化等目标的基础。

（三）建立有效的预算控制组织体系

1、健全組织体系。为了使责、权和利相互结合真正在组织体系中落到实处，预算控制强调组织之间的协同工作。预算控制系统组织体系的改进应当从董事会、经营者、各个部门甚至每个员工的责、权、利的角度进行分析，明确各自的权限，使其在组织中科学地进行管理，使预算控制行为和预算控制结果达到高度统一。为此，预算控制系统组织体系的改进应从组织结构的改进和权责界定的改进这两个方面着手。对此本文认为应着重强调如下几点：对预算管理委员会的职能定位和人员组成体系进行改进；合理对财务部门在预算控制系统中进行定位；对内部协调机构和评价机构进行改进；必须树立全员参与预算的意识。

2、合理规划权责中心。责任中心是指企业集团内有一定的权利并可以承担相应的工作责任的所有组织和管理层次。在分权控制模式下，企业集团可以按成本、利润或投资是否发生以及能否分清责任分为成本中心、利润中心以及投资中心。企业利用责任中心规定责权的范围，确定部门的目标，构建责任预算控制系统，统一编制预算报告和考评经营业绩等，从而使得企业内部的管理科学、有序，着重从以下三个方面进行：科学的编制责任预算；严格的控制各个责任成本的可控制成本；实行责任控制。

（四）完善预算考核评价体系

1、评价体系切入点的改进。企业集团的生存和发展必须有战略进行支撑。为了达到制定的战略目标，企业必须形成并保持核心的竞争优势。这取决于多方面的因素，影响企业战略的各个关键因素都需要体现在业绩评价指标中。所以，企业集团预算控制系统在制定评价指标体系时需要考虑客户满意度、现金流量、制造效率、创新等诸多因素。由于财务指标只能反映过往绩效，不能提供未来价值的形成原因。因此，改进预算控制评价系统更多的要考虑消除预算控制系统的财务特性。

2、合理处理预算松弛。“参与”可以鼓舞士气，调动员工积极性，提高劳动生产率，并帮助取得相对优秀的业绩，优秀业绩为预算目标的实现部分，又反过来带动积极性的参与。所以，建立了预算制度的企业集团通常把预算能否实现以及实现程度作为考评管理者业绩的标准。松弛的预算必定提高管理者的工作回报以及个人目标的实现几率。因此，现代预算造成预算松弛不在于“参与”本身，而是企业的业绩评价制度。科学合理的业绩评价制度能够使管理者执行预算的过程中减轻压力，规避过度的预算松弛，同时，管理者本身也在约束自己的行为。如果存在长期的预算松弛，会使上级怀疑预算的准确性，从而给上级留下太过保守的不利印象。

3、综合业绩指标的引入。综合业绩评价方法的發展也给预算控制系统的发展提供了一种新的思路：把综合业绩评价考虑到预算控制系统，使预算控制系统更加完善。此类综合业绩评价系统开始把客户满意度、质量、市场份额和人力资源纳入公司的正式评估系统。在这些评价系统中以卡普兰和诺顿的平衡计分卡最为突出。平衡计分卡是把企业和各部门的任务以及决策转化为多类相互联系的目标，再把目标拆分为多个评价指标的多元业绩评价系统。它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力这四个完整且相互联系的组成部分。把平衡计分卡注入到传统的企业预算控制系统，将有利于控制预算控制系统预算战略脱节的不足，从一定程度上能够消除预算控制中的行为问题和短期效应。

四、结论

预算控制系统在企业集团的财务控制和管理控制中具有重要作用。企业集团的预算控制系统具有普通企业预算控制系统的结构和功能，但企业集团结构的特殊性也使得企业集团预算控制系统具有特殊的性质。本文对企业集团预算控制系统中存在的问题进行了分析研究和改进。遵循现实性和前瞻性的原则，本文确定了企业集团预算控制系统需要改进的目标和思路，并据此提出了相关改进策略。

主要参考文献：

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