跨国并购的文化整合策略研究

温云婷

摘要：改革开放以来，中国的经济得到了大幅度的增长，再加上“走出去”国家政策的支持，企业更多的向国外拓展商业版图，随之而来的企业跨国并购变得越来越普遍与常见。不可避免地，随着我国的企业的规模与影响力越来越大，在进行跨国并购时会遇到很大的阻力，尤其是文化的整合是一个艰难并且漫长的过程。本文将借助万达收购传奇影业的案例，侧重对文化企业即并购方在进行跨国并购时的文化整合进行研究，可以给我国未来要跨国并购的企业给予一些有关于文化整合的建议与对策。

关键词：万达集团；传奇影业；跨国并购；文化整合

众所周知，万达集团是中国企业的佼佼者，其发展模式以及各种商业政策是很多公司模仿的标杆。它的万达文化集团，已经拥有了超过1300座影城，经过发展已经成为中国最大的文化企业和全球最大的电影院线运营商。Legendary Pictures，它的生意主要的包括电影、电视、数字媒体和动漫等，作为美国独立的电影制片公司，这家公司在全球范围内累计售出票房票价已经多于120亿美元。但是大数据资料显示，美国的传奇影业在2014年、2015年已经出现了两年的亏损。

万达集团在经过两年多的谈判后，在2016年1月12日，以不超过35亿美元（约合230亿人民币）的价格并购了美国的电影制片公司——传奇影业。由于中国和美国之间文化的差异，中国企业并购美国企业，将不可避免的要经历文化整合阶段。如何使跨国兼并和收购中的文化的不同快速得到整合，对于并购企业的发展拥有决定性的意义。因而，本文将通过万达影业收购美国的传奇影业的案例，探究我国的企业在跨国并购中的文化整合策略问题。

一、企业跨国并购的文化整合理论

所谓“跨文化整合”就是指“在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合跨文化整合”。字面意思是，通过对两个及以上的文化进行融合，取各家之长，使自己的企业文化既符合自己现企业的情况，又符合被整合企业的情况。

跨国并购指来自不同的国家和具有不同的文化基因的企业文化的交流与碰撞。如果文化不能有效整合，就会给公司的发展带来许多不利影响，甚至直接导致并购失败。例如洛克菲勒中心被日本三菱地产收购，结果却失败的教训，就是因为文化没有获得很好地整合。因而，在跨国兼并和收购中，做好对文化的整合具有重要价值。

二、万达收购传奇影业案例

在两年多的谈判之后，万达集团于2016年1月12日收购和兼并了美国的独立制片公司——传奇影业，并且在我国首都北京举行了伟大的签约仪式。万达集团宣布用不多于35亿美元的现金（约230亿元人民币）与美国的传奇影业公司进行了合并，这次的并购成为了到今天为止我国企业在跨国进行文化产业的并购中最大一次。万达集团拥有四大产业集团：商业、文化、网络、金融，其中，万达影视传媒公司是文化集团的二级子公司。万达影视室友青岛万达影视投资有限公司等核心子公司整合而成的，万达影视是主体。特别说明的是，青岛的影视投资公司是万达集团于2015年11月专门设立的，用以并购传奇影业的。另外一点，青岛影投在美国也设立了一个全资的子公司WAE，这也是为了给并购带来更大的便利。因此，对于传奇影业的全部股份的收购是由WAE公司完成的。所以，传奇影业是青岛万达影视投资公司的全资子公司，因而，也是万达影视的全资子公司。

这次并购，从万达的出资方式上来看，是通过现金支付接近35亿美元的方式实现的；从传奇影业与万达影视在行业上的关联性来看，万达并购传奇影业属于纵向的并购，是影视制作公司被并购的；从并购的效果来看，万达并购传奇影业属于全面并购，实现了百分之百的全面控股，并获得了传奇影业的所有权的全部。

三、企业跨文化整合的策略分析

（一）并购初期，文化“隔离模式”。在企业进行兼并和收购成功之后，针对于文化的差异进行整合是一大问题。传奇影业是由于双方的文化的并不了解，在刚刚并购后宜采用两者文化的“隔离模式”，即先不要对文化进行整合，通过两家企业之间的业务沟通、交流、接触，使得彼此之间的了解加深，从而制定相应的文化策略。因而，在万达并购传奇影业的初期，万达对于文化的整合没有采取特别明显的文化整合措施，而是是两者文化处于一种文化的接触、碰撞阶段。经过十年多的发展，万达影业已经逐步形成了自己的企业文化，因此，在兼并与收购的初期应该先摸索一下传奇影业的企业文化是非常必要的。俗话说“知己知彼，方能百战百胜”，在兼并和收购初期，要进行并购的企业首先应该做的就是先进行文化的摸索阶段。在探索的过程中，文化环境表现出孤立的特点，这时，应该得到专业的部门的支持，从而对企业进行探知式的文化渗透，以了解员工对并购企业与被并购企业的文化知识，从而为两者的文化渗透做准备。

（二）通过管理层推动文化整合

聘任具有文化整合能力的管理者。众所周知，在万达并购美国的传奇影业之后，实行了人才的本土化策略，任命原传奇影业董事会主席兼 CEO托马斯·图尔接着对传奇影业进行管理，这种策略既有利于快速安抚管理层，消除员工对于并购后企业政策的顾略，得到公司员工的信任， 另外，还可以更好的进行文化的整合。原有的管理层已经对企业有了很深的了解，管理层的本土化有利于实施更多适合本企业情况的策略，防止由于对当地文化的不了解而导致政策失误。例如，经常有新闻报道，有的企业在进行对外投资、出口过程中，由于在企业名称的外文翻译上，由于不了解当地文化，出现了对外经营受阻的现象。因而，在针对文化的差异进行整合的过程中，保留原有管理层是非常必要的。

高管互派是企业在进行跨国兼并和收购、对文化差异进行整合的时候最常见的策略。通过派遣并购企业的管理人员到被并购企业任职，使得并购企业业的管理层对自己并购的企业的企业文化亲身实践，加强对了解被并购企业的了解。在并购后一段时间，文化进入整合阶段之后，越来越多的管理者参与其中并采纳文化是重要的，运用正式和非正式方式进行交互式的文化渗透，这也是在文化渗透的基础上进一步整合的文化渗透。

（三）充分吸收并购企业的文化以创造“同化文化”。传奇影业作为美国的相对较为成熟企业，对自己的文化有高度的认同，并且希望保持自己的文化。因而万达影业应该学习传奇影业的企业文化中的有益成分，通过推广和完善自己的企业文化来促进一些企业文化的同化。另外，从文化整合的方面来看，并購公司必须做好摒弃原有企业文化中无法被并购认可的文化因素的心理准备。我国企业应该坚持自己的原有文化和尊重对方文化的基础上来采用与放弃。运用两种文化的相互渗透和相互适应，我们可以创造出更好的新的企业文化。例如，万达集团收购AMC采用的分离式管理方法，体现了“求同存异”，尊重AMC原有的不同的发展途径，保留两个企业之间的文化差异。

（四）搭建文化交流的平台，组建专门的文化整合团队。跨国并购中，文化的整合不仅需要管理层的参与，更需要员工的积极配合与努力。在万达并购传奇影业之后，万达推出了许多企业间交流的活动，例如定期派遣员工到万达集团进行交流，这种交流并不仅仅针对管理层，也包括普通的员工。另外，也将万达的员工派遣到传奇影业任职，促进文化的交流，这对于文化的整合具有重要的意义。除此之外，万达还充分利用当前的互联网网络，开展网络平台的交流活动，使得来自不同国家，处于不同岗位的员工可以加入其中，进行文化的交流与讨论，促进文化的整合。为了更好地达到文化整合的效果，组建专门的文化整合团队，根据本企业的实际情况，对制定出相应的文化整合策略。