“一带一路”倡议下的人才战略分析

李文武

摘 要："一带一路"倡议下企业人才战略对企业发展具有重要意义。本文认为企业要从三个角度注重人才战略；一是充分利用东道国人才即人才本地化；二是人才国际化，人才素质国际化，人才来源国际化，人才培养国际化；三是人才文化管理战略，充分认识文化差异化，从文化视角重视人才管理。

关键词：人才 人才本地化 人才国际化 文化

"一带一路"倡议对构建开放型经济新体制、实现"两个一百年"奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦、促进世界繁荣发展与和平稳定等都具有重大而深远的意义。在实施"一带一路"倡议中，人才的因素无疑是一个重要因素。在新的历史条件下，本文结合有关理论提出"一带一路"倡议下的人才战略。

一、人才本土化战略

人才本土化是"一带一路"倡议下的企业在东道国实施的策略之一，核心主要表现在企业人才配置由传统的人才本土化发展到全面本土化，不仅生产型人才本土化，而且销售、管理、研发等人才开始逐步本土化。

人才本土化的实施会因企业自身情况和东道国情况的不同而产生不同的模式，主要有初始人才本地化战略和扩展人才本地化战略。

（一）初始人才本地化战略

初始人才本地化战略是指子公司一开始创立时，就采取了高度人才本地化的战略，随着时间的变化，本地员工不断增加，同时总公司外派人员不增加或者减少。比如，雀巢公司是跨国化程度很高的公司之一，其在瑞士以外各地的资产占87%，销售额占98%，本土化人才占97%。西门子（中国）有2万多名员工，中国本土人才程度达到97%以上。例如，我国的新希望集团在越南河内投资建厂初期就大量招募当地的员工从事生产、销售工作，本土化一线员工和基层管理人员占90%以上，这样不仅节省了劳动力成本，也使企业较快地融入到当地文化，便于企业管理。

（二）扩展人才本地化战略

扩展人才本地化战略是指随着海外子公司设立的时间增加，企业会增加海外子公司中本地人才的聘用，同时渐渐的减少母公司外派人员的做法。比如，随着TCL在东南亚地区投资设厂，TCL已经基本实现了中层管理人才本土化，除总经理、财务经理外的高层人才，如行政经理也都实现了本土化。扩展人才本地化战略主要是随着企业业务的进一步扩展，需要增加一线生产员工、基层管理人员、中层管理人员，这也是企业扩大再生产的需要。再比如，中海油在印尼员工的本地化率达到95%以上，当地人才在日常管理和生产中都发挥着重要作用。

二、人才国际化战略

（一）人才素质国际化战略

企业经营管理人才素质国际化，这主要包括需要具备熟悉国际惯例、能熟练掌握外语、懂现代企业管理、熟悉国际国内市场、具有国际先进管理水平的优秀人才。包括大量一流的具备国际经营管理的能力或潜质的管理型人才，具备掌握丰富专业知识又具有国际视野、精通国际规则、拥有跨文化背景的国际营销人才队伍。职业素质国际化主要是指具备熟练掌握国际通用设备关键技术和工艺操作性的技能型人才，有些企业技术标准是由发达国家制定技能型的人才能够掌握这种通用技术。比如，内蒙古一家建筑型企业到蒙古国建设机场高速公路，需要懂蒙古语、懂建筑施工技术的管理者，这样的人才才能更好地与当地员工和谐相处，管理更加方便。

（二）人才来源国际化战略

大力引进人才。大力引进国外高端人才，实现人才来源的国际化。支持企业加快集聚高端人才，夯实企业为主体的人才高地。企业是引才用才的主体，通过市场化的配置，提高企业国际竞争力，从而提供有竞争力的薪酬福利，以此吸引人才。政府为企业引进人才提供政策支持，采取企业投入、政府补贴的方式支持企业面向全球引进行业优秀人才，整合国际优秀人才。进一步加大政府的支持力度，并加大对高端管理人才、技术研发人才的支持力度。

柔性引进国际化人才。柔性引进国际化人才就是不改变国籍，实施来去自由的人才使用方式，以利用国际化人才，充分利用人才的价值，使其价值得到充分发挥。因此要根据柔性流动的特征，加快相关制度的改革，提高人才引进的效率。为此必须要转变观念，变人才所有为人才使用，并在此基础上构建来去自由的人才流动体制，实施适应国际人才柔性流动的人才引进和使用机制，为优秀国际人才的自由进出、平等就业提供政策和制度保证。高薪聘请国外专家，吸收高校、海外学子，利用已有的人脉资源广泛吸纳高素质的国际化人才，采取有效措施充分发挥海外优秀人才积极作用。

（三）人才管理国际化战略

人才管理國际化，在服务管理体制中做好政府职能转变工作，加强市场机制的导入。政府部门主要建立宽松的宏观政策为国际化人才的引进提供便利，有关部门建立完善的人才引进的微观制度，在具体人才的招聘、录用、使用、激励等方面提供指导和规范。建立以人才价值为贡献的灵活的分配机制，根据人才价值和贡献确定人才的报酬，实施能者多得的分配制度，提供具有国际竞争力薪酬分配制度，促使薪酬体系与国际接轨，为国际化人才提供经济动力，保证这些人才获得与其劳动和贡献相适应的报酬，最大限度地激发国际化人才的活力。要为国际化人才提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感以及职业规划、表扬或组织认可重视等的激励形式。

三、人才文化管理战略

（一）文化差异下人才战略

1.适应文化差异。在制定人才管理策略时，管理者可以将组织成员的不同文化背景考虑进去，认识并有效地利用组织成员不同的态度及行为，结合具体情况提升组织成员的满意度，实现对人才的有效管理。比如，中国的企业到中东国家从事生产、经营就要适应中东地区的伊斯兰文化，伊斯兰文化圈对饮食、穿戴都有自己的特点，谈判也有自己的风格，有些国家对女性工作有限制，这都需要尊重当地文化传统。比如，中国东方地球物理勘探公司在伊斯兰国家中方员工自觉遵守当地人们的饮食习惯，甚至在工地开辟专门的场地建造临时的简易的清真寺为当地员工礼拜提供方便。

2.利用文化差异。各种文化都可以与组织的管理模式相结合，并为管理者所利用并产生效益。集体主义文化圈的组织成员有较强的团队意识，可以将他们安排到工作投入高的岗位上；相互信任的文化圈中的组织成员，可以让其负责规范化的工作；个人主义文化圈的人更注重自身的利益；价值观倾向于权力型的文化注重从精英阶层选拔领导，价值观倾向于个人型的文化注重个人的成就和奖励，对组织的依附性；价值观倾向于集体型的文化注重对集体的关注与激励。比如，在企业谈判过程中，西欧的一些国家注重尊严，东亚的一些国家注重面子，而中东北非的一些国家注重荣誉，所以企业在谈判时要尊重、利用他们的文化偏好，注重点的不同會影响谈判的敏感度、成功率。比如，阿拉伯商人注重情感，注重维持人际间的长期关系，谈判时对商品价格敏感，喜欢讨价还价，但是乐于让步；而俄国人谈判时比较死板，一切从理念出发，不仅要价高，而且不肯让步。所以，企业在对外谈判时要充分利用不同文化的差异。

3.文化创新。消除文化差异创新组织文化，构建组织成员所能接受的新的文化体系。母公司的文化与子公司的存在巨大的差异，充分利用双方文化中的积极因素，创新出新的文化、新的文化氛围。比如，作为一家跨国企业集团，三星公司的经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，其业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。之所以能够把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，三星公司靠的是"第一主义"的共同目标和统一协作的企业文化，通过新的文化把来源于不同地区的员工凝聚在一起。

（二）人才跨文化管理战略

1.文化移植战略。这种模式适合于母公司与子公司同属于一个文化圈，文化差异性小，同时人才政策由母公司统一制定，海外的子公司按照标准执行相关的管理政策。运用这种模式的公司其民族文化与东道国的文化具有共同的渊源，同时其企业文化能够被当地员工所接受。比如，中国的一家企业在蒙古国经营，为了让当地的员工进一步了解并熟悉中国的文化，让当地员工唱中国的歌曲，利用唱歌的形式了解中国文化，调动员工的士气。比如，迪士尼，它不是把自己的乐园称为员工的工作场所，而是称为大舞台，把所有的员工称为演员，每一位无论你是唐老鸭、米老鼠的扮演者，还是普通的清洁工，都在迪士尼扮演一个角色，每天都要换上自己所扮演角色的服装，员工与员工、管理人员和企业拥有对自己角色的定位，使其对自己工作的性质和意义有了全新的理解，员工对这种企业文化的认同，增强了员工工作的积极性。

2.文化嫁植战略。这种战略是以母公司的文化作为主体文化，把东道国的文化嫁植到母公司的文化之上，在人才的招聘、培训、考核以及管理方面以母公司的大政策框架为基础，子公司根据当地情况，制订具体的人才政策和措施。比如，内蒙古的一家水泥企业在外蒙古经营的过程中，涉外的子公司的高级管理人员大部分由母公司的管理者担任，少部分由当地人担任，兼顾企业战略和东道国文化背景而采取的灵活政策。比如，星巴克，其在亚洲的日本、韩国人力资源管理过程中，面对日本、韩国文化中的等级观念，以尊重当地的民族习惯为主，尊重当地的高权力距离文化，尊重当地男主外女主内的习惯。

3.文化融合战略。企业在发展中基于母国文化与东道国文化之间存在的巨大差异，在充分理解两国文化基础上，以两国文化存在的共性特征为切入点，将两国文化进行互相补充，发挥两国文化融合优势。母公司与子公司由于不同政治体制、经济制度、社会文化和教育倾向的影响，双方的亚文化或称之为次层文化却存在一定的差距，而使其工作伦理、社会价值观、生活态度与行为方式显出一定的差异，造成管理障碍。因此要促进职工的工作伦理、社会价值观、生活态度与行为符合当地文化，制定符合文化交流的规章制度。比如，文化意识培训，东道国的语言、东道国的风俗习惯和行为举止、与东道国人交往的方法等的培训与学习。熟悉东道国的政治、社会、历史、地理、经济发展和文化定位的知识。比如，星巴克的核心员工，无论来自哪个国家，在开张之前，都要到星巴克总部接受三个月的培训，培训主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等、快乐的工作文化。吉列在对经理人培养过程中体现文化融合的特点，首先将被培训者送回老家，让他们在母公司的吉列分公司工作六个月，学习与经营业务有关的不同技能，观察年长的经理人如何工作。六个月之后，他们被调到吉列的总部去工作，学习公司运作的文化理念、内部流程、业务关系、部门之间的关系，了解公司的总体布局。然后，他们回到母国，正式担任一些基层管理工作，在实际管理中运用所学的知识和技能，如果工作出色，公司再派他们到其他国家工作，担任高级主管或执行经理。吉列企业对员工的培训，不仅让员工熟悉母公司的管理理念还要让他们了解子公司所在国的文化理念，充分认识到两种文化融合的价值。

跨文化人才管理应根据东道国的文化背景、外派员工类型、公司性质、东道国员工类型对人力资源管理实施不同的管理方法，因此跨文化管理应是权变式的管理。

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