联想DCG之变

李薇

“其实我们是一家科技公司。”

这是美国知名投行高盛集团首席执行官劳尔德·贝兰克梵（Lloyd Blankfein）最常说的一句话，同时这并非一句玩笑话。据统计，高盛33000名全职员工中超过9000名是程序员和工程师，在数量上超过了Facebook、Twitter这样的科技公司绝对员工人数。

国际一流金融机构深谙IT对与业务的重大价值，国内的金融机构亦深知IT的重要性。例如，为保证新业务能第一时间上线，并降低IT基础设施的成本等一系列挑战，东吴证券和联想打造了金融行业首个一体化分布式私有云。

东吴证券整个超融合架构资源池共含66个节点，节点上安装了服务器虚拟化软件和联想超融合软件，整体设计划分两个逻辑的站点，充分体现了超融合产品的稳定性和可靠性。

东吴证券公司总规划师冯恂介绍，超融合设备的引入有效缓解了公司数据中心空间容积率问题，增加40%的机房空间；私有云平台的投产将系统建设周期从原来的3、4个月缩减到分钟级别；公司在IT基础架构上的固定资产投入预计将减少30%以上，整个数据中心的能耗相应减少40%。

“基于不同行业用户的应用场景，联想提供符合行业实际需求的IT服务和产品组合，为客户提供端到端智慧化行业解决方案。”联想集团高级副总裁、数据中心业务集团（以下简称“DCG”）中国区总裁童夫尧表示。

事实上，不仅仅在金融行业，如今，IT在各行各业的角色越来越重要，企业或利用IT技术形成独特业务模式快速侵占市场，实现后发优势；或利用IT技术降低成本实现规模扩张提高竞争门槛。

IT角色变重

回顾金融市场的发展史不难看出，技术进步对证券市场的改变是持久而积极的。利用IT技术可以改善信息的传播方式，提高金融分析的质量，加快信息处理的速度和参与者之间的沟通速度。

美国80年代开始的证券市场现代化就是IT技术加速证券市场变革历程的充分体现。电报、电话、电脑等现代发明的运用引起证券市场运作模式、监管理念、竞争态势乃至市场的基本结构。

东吴证券2015年就已在开发测试环境中使用OpenStack私有云平台，超过95%以上的开发测试项目均部署在私有云环境中。目前该公司IT架构大范围使用了“刀片服务器+虚拟连接器”方式进行部署，平均每机柜放置48台刀片服务器节点。这种部署采购周期长，业务响应不及时，给日常IT运维造成很大困难。

为了有效地解决IT基础设施运维管理的压力，同时能快速响应业务需要，保证新业务能第一时间上线，并降低IT基础设施的成本等一系列挑战，东吴证券希望通过虚拟化、分布式及超融合等技术来解决现有数据中心面临的挑战。而联想为东吴证券提供了从整体性的云镜像，到统一的存储资源池，再到分布式集群系统，新的私有云系统在稳定性上取得了最大化的成效。

随着智能化和“互联网+”的发展，市场上有无数个像东吴证券这样需要在发展上需要IT支持的企业，而每一次IT技术的飞跃都会给社会带来一场非同小可的变革。

“互联网+”正在不断夯实“IT服务化、服务IT化”的基础，使IT服务商和用户之间形成深层次、高融合的互动关系，构建下一代自助式IT服务蓝图，催生IT服务合作协同新模式，持续创新IT服务新应用。

Gartner最新的报告预测，2018年全球IT支出预计将达3.7万亿美元，较2017年增长4.5%；中国在2018年对技术产品和服务的总支出会增长6.7%，超过2.6万亿元人民币。巨大的市场吸引了各个IT服务企业前来挖掘市场。

另外，随着数字化的发展，IT技术已经渗入到企业的各个层面，不同企业的业务形态和IT成熟度不同，同一个企业内部不同业务的性质差异，都需要采用不同的IT手段。

“客户在最近这5年的变化很大。”童夫尧感慨。上个世纪90年代，童夫尧正式进入IT市场，拥有20多年的行业经验的他可谓是一名“IT老兵”。他最大的感触就是IT在企业中的地位逐年提高。

2016年，联想集团正式宣布成立DCG，进一步扩大在IT解决方案领域的优势。DCG业务范畴包括下一代软件定义存储、企业级网络产品和业务、最新高性能服务器和一系列增强的超融合解决方案等。联想期待通过DCG更加深入地推进下一代IT技术，加强其对数据中心技术市场的进攻。

童夫尧回忆，以前所谓的企业IT就是信息中心，IT部门的工作人员只要把公司的机器服务好就可以了。但现在，企业的IT已经进入到了公司战略决策上，可以直接影响到一家企业的生存与发展。

“因此，IT建设好与否直接决定了公司未来的战略。”童夫尧强调，“所以，你会发现，如今很多公司的CIO与CTO都成为公司战略决策小组成员，一家公司未来战略早已离不开IT。”

事实上，除了IT举足轻重的地位被普遍认同意外，IT和BT（商业技术）的融合也越来越明显。任何一个企业紧缺的人才永远都是既懂业务又懂IT的人。所以，BT和IT在很多企业内部变成了一个团队，这是一个非常重要的信号，从侧面证明了IT在数字化转型当中扮演的角色是越来越重要了。

此外，IT服务市场另一个变化对童夫尧和联想也提出了更高的要求。“传统IT相对比较稳定，如今的‘互联网+模式则是快速迭代。若想让自己的业务快速响应市场需求，开发周期不再是半年或一年，而是每个月就要對个别模块进行快速迭代。”童夫尧介绍。

利润还是份额

过去的一年是联想DCG中国区转型的一年。2017年，联想集团DCG中国区从建立端到端的团队、引进新员工、重新规划渠道体系、加强精细化管理等多方面进行了调整。

“我们花了一年时间，几乎建立了一个全新的体系。”童夫尧介绍。业务拆分重组后，全新联想集团DCG中国区经历了一次大换血，重新建立了内部管理体系，包括数据库、垂直行业客户的分析、人均生产力的模型、财务模型跟踪等。

此外，联想DCG中国区完成了对各项流程的改造提升，以及对组织结构的不断优化。

2017年，联想进行全新架构调整，希望联想DCG更加专注、更加聚焦数据中心市场，同时经营策略也做了重大变化，那就是追求健康成长。童夫尧强调，虽然失去了一些市场，但利润才是联想DCG中国区的第一要务。

“接触DCG的都是各大企业的CTO和CIO等，他们关心的并不是联想的市场份额是第一还是第二，而是联想的产品好用不好用，联想的服务好不好。所以对于联想而言，转型过程中短期的市场份额可能下降，因为暂时退出低价值市场可以换来竞争力和利润的提升。”童夫尧表示。

2017财年，联想DCG中国区高价值产品销量年度同比增长30%，第四季度贡献利润年比年增长达到21%，人均生产力季度同比平均增长20%，客户激活量全年达到4300个新客户，实现了联想DCG中国区的盈利水平改善了13个百分点，成为联想增长新引擎的重要角色。

童夫尧认为，未来联想的角色一定不是一个卖服务器、卖PC的硬件厂商，而是站在更高层面，即如何帮助客户对企业进行数字化转型，为传统行业大客户，如“三桶油”、“五大行”提供更好的服务。

“中国作为全球份额最大、工业链条最完整的制造业大国之一，在应用数字化技术上，有着巨大的发展潜力和红利空间。”童夫尧预计，“传统行业的‘互联网+、央企的全球化等将是今后中国IT市场一个非常大的增长点。”

虽然目前的IT服务市场是阿里巴巴、腾讯等互联网企业所带动的，但在童夫尧看来，将来BAT之外的市場是不可想象的。若要在竞争激烈的市场取胜，最重要的一点就是客户导向，而这恰恰是联想的优势。

“联想DCG未来的愿景是帮助客户实现数字化转型，在这个前提下回到市场第一是联想必经的道路，但我们的目标不止于此，相信DCG今后会扮演更加重要的角色。”童夫尧说。

未来，在三波战略中，DCG的战略意义将更加重要，它将成为联想未来业务发展的重要动力，助力联想在新一代技术发展中占据一席之地。