国有企业绩效管理现状分析及对策研究

韩凤喜

摘 要 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，是连接个人目标和企业目标的纽带，因此绩效管理也越来越受到企业管理者的重视。随着市场经济的发展，我国国有企业也逐渐开始推行绩效管理，但由于种种原因，绩效管理实施效果并不理想。本文旨在分析我国国有企业绩效管理的现状及存在问题，并提出改进方法，以促进国有企业的不断发展。

关键词 国有企业 绩效管理 战略 企业文化

一、绩效管理概述

（一）绩效管理的定义

绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

（二）當代绩效管理的发展趋势

绩效管理作为人力资源管理的核心部分，它是企业提升核心竞争力、实现组织目标最有力的工具之一。随着市场经济的发展和竞争环境的变化，绩效管理理论日趋成熟，当代绩效管理的发展呈现以下趋势：

1.绩效管理与组织战略结合更加紧密。战略是组织中长期的发展规划，体现了组织在一定时期的价值认知，并指导组织的发展。绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。

2.绩效管理考核指标体系呈现多维度化。随着企业发展以及员工个体的多样化发展，单一的绩效考核指标体系已无法满足企业经营管理的需要。在绩效管理指标体系设计中，除了考虑与战略关联的关键绩效指标，还要辅以岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标、否决指标等考核指标，才能实现对员工的全面综合考核。

3.绩效管理考核方法趋向多样化。绩效考核方法将由过去的单一化、难以量化或过分追求量化向综合运用多种方法、定性与定量方法相结合、注重根据被考核对象及考核内容权变性选择相应的绩效考核方法，追求绩效考核实效的方向发展。

4.绩效管理程序更加科学化。传统的绩效管理只关注考核结果，现代绩效管理体系更注重绩效反馈与改进，从而构建了一套由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用五个阶段组成的完整的闭环循环系统。

5.绩效管理与人力资源管理其他子模块的衔接更加紧密。绩效管理作为现代人力资源管理的核心环节，与人力资源管理其他子模块存在非常密切的关系，绩效考核的结果可以作为人员招聘、培训开发、人员晋升、薪酬福利等环节的决策依据。而绩效考核结果的有效应用更是促进员工、部门以及组织绩效提升的推动力。

二、我国国有企业绩效管理的问题

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，越来越得到企业管理层的关注，但从目前我国国有企业绩效管理的总体水平来看，依然存在许多问题，具体表现在以下几个方面：

（一）绩效管理认识上存在误区

1.将绩效考核等同于绩效管理。许多国有企业管理观念落后，简单地把绩效考核当作绩效管理，认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，没有认识到绩效管理是一个系统性的管理过程。一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来强烈的不安全感，以至于员工产生抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向员工传达企业价值观、开发员工潜能、促使企业和员工双赢的目的。在国有企业中，绩效管理普遍存在重过去、轻将来的现象，对员工评价更多停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和能力提高的规划，同时忽视了过程控制和反馈，使绩效管理仅具有评价功能，而失去了持续改进的功能。

2.管理者对绩效管理认识不清。许多企业高层管理者虽然绩效管理体系的引入，但由于自身对绩效管理体系、绩效管理的技巧和方法以及绩效管理的问题缺乏了解，最终未对绩效管理系统运行起到实质性的支持作用。企业中层管理人员则是把绩效管理看作是人力资源部门的一家之事，认为本部门只是配合人力资源部门完成绩效管理工作。不能系统地看待绩效管理，不能将绩效管理的思维融入日常的管理过程中，与员工缺乏必要的沟通和辅导，导致绩效管理流于形式。而事实上，企业绩效管理工作的主体责任应当是中层管理人员。

3.人力资源部门自身存在的问题。在大多数国有企业中，人力资源部门是由传统的人事科、政工科改头换面组成的，许多人力资源经理没有经过系统的培训，对绩效管理缺乏系统的认识，对绩效管理的流程和方法缺乏全面的了解，无法正确掌握绩效管理工具解决工作中的实际问题，更无法有效地指导业务部门开展绩效管理工作，人力资源部门的参谋职能没有得到有效发挥。

（二）绩效管理与企业战略脱节

在国有企业中，经常会存在这样一种现象：员工或部门的绩效目标都完成得非常好，而企业整体的绩效却完成得不好。究其原因，主要还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施脱节，难以引导部门与员工的绩效趋向企业整体目标。

（三）绩效考核体系不科学

1.绩效指标体系设计不合理。在国有企业中，由于对绩效管理还不是很成熟，绩效指标的设计是完全借鉴其他企业或是咨询公司套用的一般模式。绩效指标的设计不考虑各岗位性质、考核目标，针对性很差，完全一概而论，不分主次，这样使得绩效考核结果缺乏科学性且有失公平，容易引起员工对绩效考核结果的不满。

2.绩效标准不清晰、准确性差。绩效标准是考评者用于判断员工工作达成的唯一客观标准，也是保证考评者清楚了解员工工作进度、对员工工作进行辅导和评价的依据。在一些企业中，绩效标准大部分都是定性的、主观的标准，标准定义太过笼统和抽象，个人理解差异加上考评者没有经过专业培训，对标准的判断可能千差万别，这就使得在考核时主观性较强。

（四）忽视绩效考核结果的应用

在现代绩效管理理论中，对员工绩效考核结果的分析会产生许多有价值的资料，包括员工现阶段绩效水平、工作能力、工作态度等，这些信息是企业进行人力资源管理工作的重要依据。而在许多国有企业中，绩效考核的结果仅仅被做成几张表格，人力资源部门对于考核中存在的问题缺乏深层次分析，仅仅是把考核结果作为薪酬调整的依据。

三、完善我国国有企业绩效管理的对策

随着全球经济一体化进程日益加速，人才的竞争日趋激烈，绩效管理对于企业来说就显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高企业整体效率，创造更多效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力和发展力。当前，我国国有企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转型的阶段，要学习借鉴世界著名企业的成熟经验，将绩效管理理论与企业实际相结合，进一步完善企业绩效管理工作。

（一）树立正确的绩效管理理念

1.从战略高度重视绩效管理。首先，高层管理者应该高度重视绩效管理，不能简单地把绩效管理视为人力资源部门的一项日常工作，而应该从战略高度考虑如何借助绩效管理，提升组织整体绩效水平，以实现企业战略目标。

其次，进行必要的宣传和培训，消除对绩效管理的认识误区。在中层管理者层面，要开展非人力资源的人力资源管理培训，转变中层管理者的观念，让他们学习掌握必需的绩效管理技巧和方法。在员工层面，要普及绩效管理理念，让员工认识到绩效管理并不是为了扣奖金、罚员工，而是作为帮助员工提升绩效、开发潜能、增强能力的重要工具。

最后，提高人力资源部门的专业化水平。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着非常重要的作用。人力资源部门不仅要设计绩效管理的整个流程框架和内容，还要向有关部门建议推广，同时还要协调、控制整个绩效管理的过程，因此人力资源管理者必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、技能和方法，要站在管理的前沿，对各种管理理论进行深入的研究和全面的掌握。

2.建立以绩效管理为导向的企业文化。企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系，良好的企业文化能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。企业要使绩效管理成功实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，鼓励员工积极参加学习，为员工提供必要的培训机会，提高员工综合素质，重视个人能力，以员工业绩为基础，将绩效与薪酬结合起来，促使员工处于奋发进取的状态，提高个体绩效，从而实现企业目标。

（二）建立以企业战略为导向的绩效管理目标

绩效计划的制订必须围绕企业的战略目标。战略目标是企业的导航仪，是把握企业前进方向的重要指南。而绩效计划又是员工开展工作的行动指南，因此绩效计划应当是建立在公司整体战略基础上的。企业要利用平衡计分卡、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等现代绩效管理工具将企业的战略目标层层分解到部门、班组、岗位，形成各个层级的关键绩效目标，通过战略目标分解和绩效管理过程，将企业的战略思想、目标和核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并不断提高员工素质，以此达到企业、部门、员工绩效目标的一致性。

（三）建立科学完善的绩效考核体系

1.设计科学合理的绩效指标体系。企业要在战略目标层层分解的基础上，基于SMART原则设计部门级、班组级和岗位级的关键绩效指标，根据岗位工作说明书提取岗位职责指标，根据不同的岗位性质要求设计各类人员的工作态度指标，对于企业中的关键岗位可以基于岗位胜任特征模型，提取胜任特征指标，最后再引入各岗位的否决指标，由此构成整个企业完整的绩效指标体系库。在针对不同阶段、不同层次、不同岗位的员工进行绩效考核时，可以从绩效指标库中选取有针对性的指标进行考核，从而保证绩效指标的科学合理。

2.定义清晰明确的绩效标准。绩效标准是考评者用于衡量员工工作完成情况的基准。为保证绩效评价的公平合理，绩效標准要做到：第一，准确无歧义，不使用可能产生歧义的词语或句子；第二，要用科学方法量化定性指标，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的要程序化；第三，对定性指标各个等级的标准进行详细、准确的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对其的要求，以便于做到心中有数，更好地实现各项考核指标。

（四）加强绩效管理的过程控制

一个完整的绩效管理过程是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果应用这五个部分组成的，缺一不可。在绩效管理工作中，任何一个环节的缺失都可能导致管理失效，进而导致目标无法实现。因此，加强绩效管理的过程控制就显得尤为重要，应从以下三个方面对绩效管理进行有效的控制：

1.持续的绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理中耗时最长、最关键、最能促进工作开展和产生效果的环节。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。持续的绩效沟通可以保持工作过程的动态性、敏感性，可以及时调整目标和任务，良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。

2.绩效信息的收集和分析。有效的信息收集和分析能够提供真实的绩效记录，为评价绩效和相关决策奠定基础；能够及时掌握员工的优缺点，以便有针对性地为员工提供培训和再教育；能够及时发现问题，以便提供解决方案。收集的信息包括工作绩效状况、绩效谈话记录、工作目标完成情况、客户反馈信息等。

3.根据需要调整绩效目标。为适应市场变化，抓住机遇，满足客户的需要，获取竞争优势，企业在绩效管理过程中要不断地进行宏观调控，调整企业战略，进而调整部门目标。因此在绩效管理过程中，要根据需要调整员工个人绩效目标，从而推动企业整体目标的实现。

（五）加强绩效考核结果的应用

现代绩效管理理论认为，绩效考核的结果是人力资源管理其他子模块正常运行的基础和依据，因此绩效考核结果的反馈不局限于信息的传递，而是要充分挖掘考核结果数据背后的因果关系，将绩效考核结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合。

1.分析绩效考核结果能够准确地评价员工目前的知识和技能水平，从而为企业人力资源规划提供有效的信息。

2.通过对不同渠道招聘员工绩效考核结果的对比分析，可以实现招聘渠道的优化。同时，对新员工绩效考核结果的分析也是衡量招聘质量的一项重要依据。

3.绩效考核结果为培训开发的需求分析提供了重要信息，同时也是检验培训效果的重要手段。

4.绩效考核结果是员工薪酬发放的重要依据之一。

5.绩效考核结果可以作为员工晋升、降职、岗位调整以及劳动关系处理的重要依据之一。

国有企业在我国国民经济发展中起着至关重要的作用。近年来，中央提出“做大做强国有企业”，持续推进我国国有企业的市场化改革进程。国有企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，就必须引入现代的管理理论。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，对增强企业活力、促进企业发展起着重要的作用。但由于绩效管理工作的复杂性，在运用过程中难免出现各种问题，企业只有找出问题的根源，积极探究其对策，并结合企业自身的实际情况，加强基础管理，完善各项制度，应用科学的方法和手段，才能解决企业在绩效管理实践中出现的各类问题，从而使绩效管理在企业人力资源管理中发挥应有的作用。

（作者单位为福建中烟工业有限责任公司）

参考文献

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