国有企业集团对标先进实施“三定”管理探索

俞庆国

（中国石油化工集团公司人事部，北京 100728）

1 概述

与埃克森美孚、BP、壳牌等国际大石油公司相比，国有企业集团在用工理念和观念方面的还很落后，在经营方式、用工模式、用工水平和劳动效率等方面存在差距。目前，还主要采取传统的组织架构，管理层级多，管理效率低，水平相对落后；用工总量大，结构性余缺矛盾突出；“拆庙减官”意识还不够强，传统的官本位思想还未彻底消除；平均主义和“大锅饭”现象仍然存在，建立市场化用工和薪酬分配机制依然在摸索中前行。

“三定”是企业人力资源管理的重点和基础工作，是人事、劳动、分配等三项制度改革的前提。许多国有企业集团以前也开展过“三定”工作，多是从企业现状和实际出发，容易出现臃肿−精简−再臃肿−再精简的循环里，对企业来说治标不治本。对标先进实施“三定”管理，首先要确保观念和理念的先进，这是工作出成效的前提，要不断寻找最优标准和最高标杆，以此为准绳对比分析，重新思考和改进企业的经营实践，摸索和创造符合自己实际的方法和道路。

对标先进实施“三定”管理，更注重的是“对标”，标既是标准，也是标杆，标不仅仅是各板块先进企业，同时更应对标行业和国际先进。将目标定员确定为企业的长远目标，上要承接公司发展战略，下要落地基层岗位定员，前要有业务驱动，后要有保障措施（要准备好各种措施保障人员的平稳分流安置），与人力资源规划、人员招聘与选拔、职位体系建设、薪酬管理、绩效管理、员工培训等紧密相关，相互影响、相互渗透、相互促进。通过开展“三定”，把人力资源管理关注重心转变为利用更少的资源做更多的事，实现人力资源管理转型发展和提增人力资本[1]。

2 管理目标和思路

对标先进实施“三定”目标是实现机构、岗位、人员结构“三优化”，以最少的用工投入，获得最大的企业效益，促进人员素质、劳动生产率和核心竞争力“三提升”，为培育具有全球竞争力的世界一流企业提供强有力支撑。

对标管理思路是：立足于企业中长期发展规划，以效益和效率为导向，以瘦身健体、严控总量、优化结构为主线，对标国内外先进企业，建立先进标杆体系和“三定”标准，聚焦精简组织机构、优化岗位设置、核定目标定员三大任务，通过对标先进确定“三定”目标，明确机构控制总量和岗位设置，确定企业“该用多少人”作为各企业目标定员，以达到目标定员为方向，分阶段制定用工总量规划和工作路线图，通过全面实施“三定”，实现企业“三优化、三提升”。

3 主要管理内容

3.1 围绕业务规划，明确发展方向定位

业务规划是开展“三定”工作的起点，要以质量和效益为导向，按照“做强优势业务、发展高端业务、提升常规业务、退出劣势业务”的基本要求，做好业务划分和梳理，对整体业务按“主营与非主营”一级分类，对主营业务按“核心与非核心”二级划分，对核心业务按“技术密集型、管理型、劳动密集型”进行三级细分，对纳入非主营和非核心业务进行“出路”论证，按“收缩、退出、外包”等途径进行逐一界定。明确经营方式和用工模式，对技术型和管理型核心业务以自营自管为主，以使用劳动合同用工为主，依法使用适量劳务派遣用工和非全日制用工为补充。对非核心业务和劳动密集型业务，按照专业化分工、社会化协作的原则，逐步实行业务（服务）外包或办社会职能移交，由“管人”转变为“管事”、由“用工”转变为“用服务”。业务类别划分及用工模式见表1。

3.2 着力精简机构，建设高效管理体系

定组织机构是开展“三定”工作的重点，精简优化机构设置是打好“瘦身健体”攻坚战的重要内容。抓住“十三五”时期转方式、调结构的重要窗口期，围绕集团公司发展战略和核心业务，依据“三定”标准，与先进标杆企业进行对比，分析自身内部组织机构设置，存在哪些问题，还有哪些可以改进的，按照精简高效原则，梳理优化业务流程和职能划分，统筹设计企业管控模式、机构设置的层次、架构，提出优化后的组织机构方案，构建适应经营发展需要的扁平化管理体系，要着力在压减管理层级上做文章。

表1 业务类别划分及用工模式

同时，按照有利于开展工作、减少无效劳动的原则做好机构分设或合署，对于分工过细、职责相近或交叉重复设置等不合理现象，要通过调整、撤销、合并等方式予以纠正，积极推行并鼓励“一个机构、多个牌子”，杜绝机构膨胀，能整合的要整合，要通过“拆庙”来“减帽减官”。要针对各级机关部门设置臃肿的突出问题，进一步深化机关改革，着力精简机关部门总量。

要进一步解放思想、更新观念，在企业运行机制上大胆创新，适应市场需要，探索实施业务团队、矩阵式、项目制[2]、共享制、跨业务协作等新型组织形式。企业集团总部有关职能部门应支持帮助企业精减机构、压缩编制，不应给企业施加压力，不要过分强调单设机构，应结合企业实际，尽量少设“庙”，机构多必然造成干部多、人员多，只要有岗位、有人干活就行，不搞“上下一般粗”、不要求“上下一一对应”。

国内某油气公司实施“三定”管理中，对标国内外先进油气公司标准，突出“采气管理、产能建设”核心业务，创新组织架构，高度精简部门设置、压扁管理层级、资源高度共享，建立了以“扁平化架构、科学化决策、市场化运作、专业化管理”为核心内涵的“管理型＋技术型”新型管理模式。项目制组织结构见图1，矩阵式组织结构见图2，知识共享型组织结构见图3。

图1 项目制组织结构

图2 矩阵式组织结构

图3 知识共享型组织结构

3.3 紧扣岗位职责，绘制清晰岗位图谱

定岗是“三定”的关键和难点，应对现有岗位进行梳理评价，按照因事设岗、以事定职、最优结构和最少岗位原则，建立本企业岗位设置图谱。积极推行“一专多能、一岗多能”的大岗位和弹性用工岗位设置。进一步拓展丰富岗位内容、职责和要求，扩大岗位设置所包含的业务领域。由“一人一岗”过渡到“一人多岗”，通过岗位整合合并，发展到“一岗多能”，再发展到“一岗一人”的先进岗位设置标准，并持续改进，不断精简和优化岗位设置。优化岗位设置路径见图4。

图4 优化岗位设置路径

岗位设置既要着眼于企业实际，又要着眼于企业发展，按照各部门的职责、范围设定岗位，不应因人设岗，岗位和人应是设置与配置的关系，而不能颠倒。定岗工作要与人才通道建设、薪酬激励以及人才配置等一起统筹设计、相互配套、有序推进。

国内某老油田企业实施“三定”管理中，突出岗位管理价值导向，强化用工效率评价作为“三定”工作的着力点，配强高效岗，压减低效岗。管理岗位推行一岗多责，专业技术岗位拓宽专业业务领域，大幅缩减劳动密集型岗位。

3.4 聚焦先进定员，追求一流用工水平

定员是“三定”的落脚点，“三定”工作要对照“三定”标准，学习先进企业经验和做法，不断创新劳动定员的方式方法，先进企业提供了很好的参考和借鉴，综合采用劳动效率定员法、历史数据分析法、本行业比例法、职责业务分工法、预算控制法、业务流程分析法等传统方法测算并核定定员。通过对标先进，可以在传统定员方法上取得突破和创新。

一是对标先进回归模拟法。如某新兴业务通过对标先进回归拟合，采取趋势模拟法，提出业务用工与生产规模之间的函数关系，建立数学模型Y＝K*0.492X0.786（Y为用工总量，X为生产规模或工作量，K为调节系数），当生产规模或工作量超过阈值时，启用调节系数K。

二是对标先进成长系数法。某企业人均营业收入、全员劳动生产率、人事费用率、人工成本利润率以及人均利润等有关劳动效率效益指标分别对标先进企业，各项对标系数按加权求和的方式计算相对成长系数，成长系数表明与标杆企业的差距大小，以各对标值为参数建立数学模型，测算目标定员。

定员的技术方法还只是手段和工具，“三定”中要真正回答“该用多少人”的问题。有些企业还存在铺摊子、要定员、增用工的情况，其实“三个和尚没水吃”，定员不是越多越好，人多不一定好干活。要以效益效率为导向，分析影响定员的核心要素和指标，看看与先进企业差距在哪、差距有多大，找准突破口，精准发力，科学测算本企业定员。

要对目标定员进一步细化分解，核定机关与基层、主业与辅业、生产与服务的定员分布；非核心业务要逐步退出，用工随自然减员逐步减少，不再新增补用工（只减不增）。特别是各级管理机关，要加大力度精简定员、减少用工，一方面，对机关部门要从严核定机构数量、从严控制定员人数、从严把好人员入口关；另一方面，要从机关人员素质上做文章，提升各级管理机关人员素质，通过素质提升达到减少定员、优化用工的目的。目标定员分布见表2。

表2 目标定员分布

国内某炼化企业实施“三定”管理中，按照“机关精、机构专、基层实”的思路，分类定岗定员，三年一次滚动调整，分业务、分板块、分阶段细化了用工数量，提高规划实施精准度。对每一个目标、每一项数据和每一名员工进行了详尽分析测算，将用工计划指标测算到人，构建了清晰的用工管理路线图。

3.5 依托“两化”融合，推动“三定”成果显现

围绕“三定”工作，既要盯住“树木”，也要关注整个“森林”，要从整体措施上做文章。按照推进“两化”深度融合要求，围绕质量升级、节能降耗、安全生产等传统领域改造，加快推进技术、工艺、设备和生产组织方式创新，推动传统产业数字化、网络化、智能化转型。

以信息化、网络化的应用为载体，促进组织结构与管理机制创新，加快向扁平化、平台化的创新型组织转型，“凡是能交给机器的不交给人做，凡是电脑能处理的不需用手工”。国内外、系统内先进企业都将技术升级、信息化应用、智能化改造作为精简用工、提高“三定”水平、提升劳动生产率和竞争力的重要手段和措施。

目前，国内部分油田企业推行实施的油公司体制机制建设，就是与“三定”工作协同推进，通过数字化改造、信息化提升替代人工劳动，实现了设备的远程操控，生产方式也由“驻井管护、人工量油”变为“电子巡井、自动采集”，由“定期巡护”变为“中心值守、视频监控”，采油生产作业区实现了全天候无缝视频监控，改变了传统的生产运行模式，用工大幅减少，员工劳动强度明显降低。

部分炼化企业目前推行的智能化工厂，高度整合和集成业务流程，手工操作转变为自动控制，单回路控制转变为系统控制，单个单元控制转变为区域集成优化，扩大了管理覆盖面，减少了重复劳动，大幅提升了定员水平。

4 推进“三定”管理保障措施

4.1 摸清家底，确保对标先进找准差距

企业要系统盘点和思考自身现有机构、岗位和人员情况，存在的矛盾和问题；要从思想、理念、观念、技术、方法、措施、配套机制等方面真正全方位深入学习和研究先进标杆企业；要深入进行SWOT分析，从业务构成、经营方式、管控模式、组织机构、岗位设置、劳动组织形式、生产单元定员以及“三定”理念和方法等各方面，与先进企业进行对比分析，深入查找差距和不足，认真分析影响定员和用工的各种因素，形成对标报告，作为完善“三定”标准和开展“三定”工作的依据，同时编制形成本企业对标先进实施“三定”工作方案。

4.2 加强统筹谋划，确保一张蓝图绘到底

加强统筹兼顾，科学把握“三定”工作重点、优先顺序、主攻方向，处理好点和面、当前和长远、局部和整体等关系，做到政策统筹、方案统筹、力量统筹、进度统筹，搞好与其他改革工作的配套衔接，实现相互促进、良性互动。要与混合所有制改革、完善公司治理、公司制改制、三项制度改革、“四供一业”分离移交等工作结合起来，统筹考虑、系统谋划、整体推进。特别是困难企业，要把“三定”工作与扭亏脱困紧密结合，充分用好人员分流安置政策，加大工作力度，加快推进扭亏脱困。

要制定愿景目标谋长远。“三定”要与深化供给侧结构性改革相适应，与深化国有企业改革相衔接，与解决企业“发展哪些业务”“用多少人”的问题相结合，立足企业集团的长远长效发展，服务于人力资源的整体优化。

要制定路径措施绘蓝图。千里之行，始于足下。必须把先进的目标定员与人力资源中长期规划、年度用工计划统筹结合起来，要结合现状定指标，将目标分解为分阶段目标和年度用工计划指标，要制定切实可行的路径措施，调整失衡的用工结构，解决“用什么样的人、怎么用人”的问题。要有使命意识，有抬头放眼世界一流的视角，更要有责任担当，低头踏实走好每一步路，稳扎稳打，久久为功。实现目标定员路径见图5。

图5 实现目标定员路径

4.3 创新完善工作机制，确保持续改进见效

建立自上而下、全面推开的工作机制。总部先确定先进“三定”标准，各企业“对标”就是对自身的一次全面体检，要追根溯源，认真分析影响定员和用工的各种因素；要正本清源，从源头上根本上解决自身问题，制定明晰的工作路径、措施和分阶段目标。总部要加强过程考核、细化指标、闭环管理，形成“规划引领、路径谋划、节点控制”的清晰工作路线图。

建立“差异化、动态化、常态化”管控的长效机制。根据企业不同情况和发展阶段，按照行业先进、系统先进、平均和落后分档定级，分类管理，有效采取差异化管理方式推动实施；因企制宜，根据不同水平差异，分别设计实施方案、具体措施和运行时间表，根据企业内外环境变化和发展阶段及时作出适应性调整；要时刻向业界先进标杆看齐，持续改进，确保“三定”工作始终保持最高水准。

建立激励约束的政策考核机制。对“三定”工作目标领先和目标定员达标率高的企业给予适当激励，激发企业内生动力，将自觉追求先进目标融入到工作的每一个环节和每一项职责，内化为每一名员工的自主意识，体现为每一名员工的自觉行动。

4.4 拓宽分流安置渠道，确保大局和谐稳定

推进“三定”，人员分流安置是不可回避的难题，要坚持按照“员工有出路，保障有托底”的原则，针对企业和员工队伍特点，结合现有政策和分流安置渠道，进一步解放思想，创新办法，拓宽路子，分类施策。积极探索结合国家“双创”和“分享经济”政策，丰富完善“停岗留薪＋”系列政策，为离岗人员提供更加灵活的就业方式；进一步完善政策，优化供需信息共享的人力资源优化配置管理平台，丰富渠道、强化协调，促进离岗人员系统内优化盘活；对离岗人员较多的企业，可以试点成立人力资源服务公司，与系统外企业建立合作关系，通过业务承包、人力资源输出等方式分流安置富余人员，进一步拓展系统外就业渠道。