提升社区卫生服务中心中层干部领导与执行力探讨

陆萍

摘要 探讨目前社区卫生服务中心中层干部领导与执行力缺失的原因。运用角色定位、平级管理法、分层目标管理法、PDCA循环管理法、激励和培育等科学的管理方法来训练和培养中层干部的领导力和执行力，在实践中取得了很好的成效，中层干部的能力得到提升，管理团队的凝聚力进一步增加，医疗质量管理水平日益提高。提升中层干部的领导力和执行力，对社区卫生服务中心的可持续发展意义重大，刻不容缓。

关键词 社区卫生服务中心；中层干部；领导和执行力

中层干部队伍的能力直接影响到社区卫生服务中心决策的执行和发展，提升中层干部的领导和执行力，培养“德才兼备”的中层干部队伍，已经成为越来越受关注的热点问题。

中层干部领导与执行力现状分析

中层干部是联系领导层和职工的桥梁，是领导策略上传下达的中枢纽带，其重要性显而易见。然而由于制度不健全、制度贯彻不力、责任意识不强等原因，中层干部的领导与执行力与目前社区卫生服务中心所承担的责任不相匹配，导致许多好的目标与措施，无法落实到具体行动上，甚至出现断层的现象。中层干部成为了横在管理层与基层之间的一堵墙，这直接导致一个中心缺乏生命力，任何决策和制度只是纸上谈兵。这一现状是一直困扰着社区中心管理层的重要问题。

中层干部领导与执行力缺失的原因分析

绝大多数中层干部拥有医学教育背景，囚业务工作优秀而走上管理岗位，专业的管理知识匮乏，管理方面的培养及训练也非常缺少。

中层干部既要做业务，又要做管理，存在着“业务与管理”两方面兼顾，两面都做不好的现状。大多数中层干部将管理作为副业来抓，领导和执行力自然都会大打折扣。

中层干部自己在努力摸索如何提高管理能力，一般的满足于应付日常任务，等积累了一定的管理经验，已经耗费了大量的时间和精力。

从目前来看，绝大多数中层干部存在的问题是想做但没有一个正确的方法，缺乏一个好的老师能传授其管理经验，让其少走弯路。

提升中层干部领导与执行力的举措

面对中层干部领导与执行力的缺失现状，我中心应用各类管理工具，提升中层干部的全方位能力，打造一支具有高效执行力和领导力的管理团队。

角色定位让中层干部明确自己的职责和任务：很多中层干部之所以做不好工作，关键是角色的错位。“上有老下有小，中间还有兄弟姐妹找”，这是对中层干部多维度角色的生动描写，有些中层干部把自己错位成“办事员”，事必躬亲，造成“大树底下寸草不生”的局面；有些中层干部错位成“官僚”，高高在上，以势压人；有些错位成“老好人”，牺牲原则，牺牲目标。这些错位让中层干部的管理难得人心、难以实施。我中心医疗管理条线对每个管理岗位制定了目标责任书，明确每个岗位承担的责任、管理的部门、年度要完成的目标，让大家心中有谱，有据可依。而每年年初务虚会议要讲的就是中层干部的角色定位，作为下属要对中心的总目标负责，执行上层领导的目标任务；作为同事要互相尊重、理解、配合，互相补台；作为上级要代表中心领导班子下达任务目标，维护中心的整体利益，同时关心好、保护好、鞭策好每一名下属。角色定位的摆正保证了中层干部起到应有的桥梁和纽带作用。

平级管理法让管理团队分工合作充满凝聚力：有句俗话“千条线万条线，落到基层一条线”，在管理上也是同样。作为最基层的社区卫生服务中心上级的管理部门众多，光医疗这部分就有医政科、基层卫生科、中医管理科、卫生监督所、医学会、医保中心等大大小小十多个主管部门，这十多个部门主管的事务再加上内部管理的条线，细细整理一下有70条以上，不理清、理顺，今后的时间就只能忙于应付了。我中心医疗管理条线目前有医务科科长、医务科副科长、总护士长等兼职管理人员10名，这10名管理人员在聘任之初是上下级纵向的管理关系，但在内部分工时都是按照平级分工，比如科长是全科医生，中心医务科下属的医生都纳入其统一管理；总护士长、所有护士都归其管；副科长是药剂师，所有的医技、药房都由他统一管理。一个庞大的医务科分成3块管理板块，3人各自管好自己的下属，一副担子3人挑，既减轻了各自的工作压力，又提高了各自的管理效率。医务科70多个管理条线，按照特色工作、重点工作、日常工作、社会工作分成四大块，每个条线按照急重缓轻进行分工，重点、难点工作由分管主任亲自抓，日常工作按照岗位分至各位科组长或者直接分解给基层员工，让部分有能力、有想法的职工直接参与管理，形成共同管理、互帮互助的良好格局。

分层目标管理法让中层干部在繁杂的事务中理清思路：在中层干部角色定位和管理机制上理顺之后，重要的是帮助中层干部理清管理思路，制定长期以及阶段的任务目标。一项任务下达之后，让主要的管理人员及组员亲自参与工作目标的制订，这有利于激励员工努力完成自己拟定的工作目标，比如我中心老年护理病房建设，院部拟定了宏观的“十二五”规划，制定了每年的任务目标，而阶段或每年的任务目标由主管病房的护士长、病房负责人共同参与制定，这种制定的目标来自于基层，更有可操作性。我中心护理病房开设35张床位的目标在1年内均按期保質保量完成，并得到了住院老人、家属、社会的一致好评，关键也在于实施了分层目标管理法，对下级采取完全信任的措施，采取参与式的管理，领导层把工作重点放在关心和了解人的需要上，放在提高集体荣誉感和使命感、培养员工的归属感和大局观上，抓大放小，让科室及中层干部自主控制和自我管理。这一管理方法在任务重、任务多的基层管理上作用显而易见。

PDCA循环让中层干部拥有管理的工具与手段：怎样让既定的目标任务不打折扣地完成，拥有有效的管理工具是必不可少的。PDCA循环在医疗质量的管理上，是非常卓有成效，我们对中层干部进行了专题PDCA管理循环的培训，让大家明确PDCA的8个步骤，分析现状，找出题目；分析产生题目的原因；确认要因；拟定措施、制定计划；执行措施、执行计划；检查验证、评估效果；标准化，固定成绩；处理遗留题目，所有遗留的题目自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。初始大家都觉得非常麻烦，不愿使用，但几次坚持在几个项目上取得成功后，大家使用的积极性油然而生，比如在门诊病史质量的提升上，几个循环后质量明显提高，大家看到了成绩和效果后，纷纷感到PDCA循环使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，是爬楼梯上升式的循环，每转动1周，质量就提高1步，增加了中层干部管理的能力和手段。

激励与培育让中层管理团队充满活力持续发展：激励分为物质激励和精神激励，一项工作完成出色给予一定金额的奖励。在社会经济条件下，能调动中层干部工作的积极性，而适宜的表扬或职称晋升倾斜等精神激励是对中层干部工作的肯定，也能起到积极的作用。在我中心医疗条线管理干部的培育上，充分应用了激励的方法，在中层干部的选拔上优先考虑有激情有思路的年轻人，3年来提拔了4名“80后”，1名“90后”走上管理岗位，虽然毫无管理经验，但让整个团队充满活力。通过手把手地教，經常性的沟通，一有机会就外出培训学习，不到0.5年4名年轻同志都能独当一面，同时带领分管科室的成员完成了各类纷繁复杂的工作任务，整个管理团队也充满活力和持续发展力。

实施效果

通过3年多的实践和科学的管理，中层干部整体能力得到了提升，管理逐渐向精细化、制度化、科学化转变。

中层干部管理能力明显提升：通过上述几种科学管理方法的应用，中层管理干部的能力都得到明显提升，主要表现在能正确执行中心的战略目标，将这些宏观的目标落实为具体的实施操作方案；沟通能力明显提升，有能力说明自己的意见，观察别人的反应，倾听别人的意见，并做好协调统一工作；领导力有了提升，大多有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施；有了授权的意识，有能力将工作任务授权给另一名同事或下属完成；在目前纷繁复杂的医患关系及医疗背景下，能有效应对，但在创新能力、激励能力等方面还是有待于学习和提高。

中层团队凝聚力明显提升：医务科重大决策集体讨论制度、目标管理共同参与制度、每月月会制度、双月走访沟通制度。一系列管理制度的制定和有效实施，让中层管理干部团队的凝聚力进一步提升。主要表现在每接到一项任务，首先对任务进行详细解读，理解其具体的目标任务，共同讨论制定目标和责任分工，接着按照责任分工实施，每项工作的主要负责人会带领团队，按时尽心尽责地完成任务，原先推诿扯皮的现象基本消失；形成了集体的荣誉感和责任感，每项任务完成的成效和结果，都会被大家所关注、所重视；团队成员之间的关系和睦融洽，碰到其他科室的矛盾和纠纷，都会一起帮助解决。

医疗管理质量明显提升：随着凝聚力的提升，中层干部将工作重心转到了质量管理，临床专业质控管理、科室医疗质量管理、继续教育管理、能力提升工程、医保管理等质量都有了明显的提升。3年来，医政整体的年终考核一直名列全区前列；临床专业质控条线成绩稳步提升，从原先的中下水平，提升到前三甲；更重要的是医疗纠纷和医疗差错逐步减少或杜绝，各科组管理能力和医疗质量、细节管理等方面都有了长足的进步。

中层干部是医院执行的“腰”，是院领导的替身，是支持大脑的“脊梁”。实践证明，运用科学的管理理念和手段对中层干部进行全面的带教和培养，对管理的组织体系进行变革，是能够打造一个高效率、能战斗的中层管理体系的。提高中层的管理和执行力关键在于领导层要有足够的信心和时间来培育和训练团队，过程是痛苦的，但收获却是幸福的。提升中层能力，刻不容缓，大家要舍得花大力气去抓。

参考文献

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