浅议项目并购的基本流程

并购是一扇使企业获得非凡成长的大门，但也可能是一枚将可盈利的企业拖入水下的铁铆。项目并購以通过转移被并购企业所有权或者控制权的方式，实现并购企业快速扩张和发展的常用工具。通过并购，实现了企业间的资源整合、产业链协同，并快速让并购方获得新的组织、资源、技术、市场份额，继而打破行业壁垒，实现多元化、国际化目标。本文在总结大量并购案例失败或成功经验的基础上，梳理了项目并购通常的流程和注意事项，以帮助并购团队发现被收购项目的致命缺陷和风险，合理确定交易结构及交易价格，尽可能提高并购及整合的成功比率。

一、前期准备阶段

（一）确定企业自身的长期规划，打造、巩固核心竞争力

收购的前提，是知道企业自身在做什么？未来要做什么？做到什么程度？达到这个程度，需要什么核心竞争力？进而围绕该核心竞争力的打造，配置资源，调整并购战略。所谓企业的长期规划，就是基于核心竞争力的打造并使该核心竞争力具备异质性、不可复制性和价值优越性特征。核心竞争力类型包括但不限于技术优势、文化优势、管理优势、营销优势、成本优势、生产制造优势、规模优势、品牌优势等。

（二）明确并购目的、寻求并购目标

收购项目众多且纷繁复杂，但收购目的大同小异。典型的收购目的，包括但不限于：摆脱现有企业下行周期，彻底改变产品和服务将进入缓慢和负增长局面；政府强力推动；主要目的在于改制重组、解困、卸包袱、扩大产能或充分利用现有产能；纯粹投资为目的（闲置和过剩资金再利用）；获取更高市场份额及更优的竞争地位；获得稀缺资源（土地、设备、原材料等）；获取品牌、专利、非专利技术等无形资产；多元化发展战略（注：不相关的多元化是致命缺陷）；国际化；规模化；协同效应（主要的产业协同包括但不限于上下游、供应链、管理、财务、技术、信息等协同）；限制或消灭竞争对手等。

收购主体根据自身需求及长期规划，围绕核心竞争力的打造，寻找、筛选、确定收购目标。优质的收购目标，主要特征为实际价值大于市值、负债少、预计现金流充裕的公司。在此过程中，进一步了解并确定收购目标所有者出售项目的真实动因，以在并购谈判中知己知彼，心中有数。被收购企业所有者出售动因主要包括但不限于：目标企业资产变现、企业经营状况恶化需要引进战略投资者或者优质资源、实际控制人年龄因素及健康原因、企业所有者转型战略调整等。

（三）确定并购团队、准备前期法律文件

收购的最终完成，专业、优秀的并购团队不可或缺，但一般情形下，并购团队基本由法律、财务、金融、税务、行业专家等人员组成，必要时寻求外部专业中介机构的协助。收购双方经前期多次接触洽商，均具备收购和被收购的基本意向后，再行拟定收购意向书、保密协议，明确收购进程、安排、收购终止及排他性条款。

二、谨慎性调查、可行性分析阶段

（一）谨慎性调查

并购团队组建后，应对并购目标进行尽职调查，具体的尽职调查内容，会根据企业所处行业及发展阶段有所侧重，但均大同小异，本文在此不再赘述。但笔者仍建议需重点关注被收购方潜在的致命风险，而所谓致命风险，即目标公司或其产品、服务现有或将给企业自身以及并购效果带来致命后果的经营管理、市场等问题。该等致命缺陷包括但不限于：收购目标内部风险，主要有核心管理和技术人员流失；主要客户出现巨大变动；财务危机（诸如财务欺诈、坏账、存货积压、原材料人力财务费用增加且无法通过提价解决、现金流不足以维持运转等）；股东争议；重大债务及诉讼等持续经营风险。收购目标外部风险，主要有技术落伍；消费群变化；政府管制；环保管制；税收管制等。

（二）可行性分析

在全面、谨慎的尽职调查基础上，收购主体应进行科学的并购可行性分析，可行性分析重点关注点主要包括：

外部环境：政治环境（如政权更迭、战争、暴动等）；熟悉项目所在国法律（尤其是税收政策）；市场准入、行业准入、劳动政策、项目所在国可持续发展政策以及环保政策等。金融环境：通胀紧缩、利率变动、汇率变动、外汇货币可自由兑换。产业环境：能源、运输、通讯、水电、节能。产业要素：技术要素、技术可靠性以及成熟度、资源储量及可持续能力、核心竞争力的打造、原材料要素。市场分析：产品市场需求、产品价格、竞争状况。项目管理：项目公司治理结构、项目建设管理、项目生产管理。人力资源：组织机构、人员编制、人员培训。财务分析：投资估算及资金筹措、投资估算、资金筹措、资金运用计划、财务效益分析、基础数据、产品成本估算、营业收入、销售税金及附加、利润预测。

三、合同谈判、签订、审批、履行阶段

（一）确定交易结构、交易价格及支付方式、融资模式

交易结构是并购流程的核心，其种类主要包括：整体购买、控股或参股、股权置换、资产购买、资产置换、发行证券购买资产、增资扩股和减资、租赁、承包、托管、合并分立等。交易价格是并购双方关注的重点，价格确定方法主要有：现金流法、清算价值法、重置成本法、市值法、市盈率法等。价格支付方式主要有：一次性付款、分期、股权置换、资产置换、收益提成、附条件支付、对赌或回购等。融资模式：并购项目，通常伴随融资需求，主要融资方式有：引进新股东、贷款、证券发行、信托、设施使用协议（无论提货/服务与否，均需付款）、融资租赁、生产支付、BOT等。

（二）贯穿审批谈判过程中重大事项

除日常的并购流程外，根据项目所处的行业特点，项目收购过程中会面临各政府主管部门审批等重大事项，主要涉及的政府审批有：外资准入和收购、行业许可和产业政策、国有资产管理、证券法律管制、信息披露、外汇和税务安排、反垄断审查。除上述重大事项外，并购完成后，项目管理层、核心技术人员的稳定以及竞业禁止等事项也应在谈判及合同签订过程中予以明确。另外，并购完成后的职工安置、金融债权保全以及债权债务处理、交易成本和税费承担也是项目并购团队重点关注的事项；必要时，项目收购团队应根据项目特点，提前与职工、债权人等沟通，确定解决方案并落实到书面法律文件中。

（三）合同签订履行、交接

并购过程中，收购合同是阶段性成果，合同签订后，各方应尽最大努力让合同顺利履行；在履行过程中，谨慎处理基准日到交接完毕的公司非正常经营管理重大变化，即商业不利情形，包括但不限于重大交易合同的签订和付款、重大技术转让和许可、核心员工变动及其劳动合同的重大变更、发放股利、分配资产和资金、对外放弃债权、对外提供担保等。为避免上述变化给收购方带来的不利影响，提前在并购协议中做出安排，而共管是解决上述风险的最佳途径。

四、整合阶段及常见并购失败原因

（一）整合

合同履行完毕，收购方接管收购目标后，应在保证企业正常经营、人员稳定的基础上着手收购整合事项。重要的整合方式及内容，包括但不限于：管理层改组、文化植入、人力资源、技术、产品、营销、组织机构等方面。

（二）常见并购失败原因

上述收购流程是保证一个项目收购成功的常规要求，但即使穷尽所有流程和注意，也不能确保每一笔收购项目都获得成功，基于笔者的从业经验，失败的收购项目，其原因主要包括但不限于：欺诈等造成收购价格过高（诸如对收购目标未来利润、现金流、收入预计过高）、核心技术和管理人员流失、整合失败并无法产生协同效应（最终导致收购目标市场份额减少、成本扩张、销售额降低）、过低预测收购后维持企业运转的现金支持（诸如流动资金、设备更新、技术升级等资金需求）、并购后予以集权并强行改变决策和汇报程序、实施大范围的裁员计划和资产重组计划、薪酬和激励体系重不利调整、谨慎性调查不够并存在重大披露欺诈和未决诉讼、环境和政策出现重大变化（诸如金融危机、产能过剩、环保管制等）。

作者简介：蒋珠林，男，1979年生，湖南永州人，现任北京市隆安律师事务所律师。从事法律工作16年，擅长公司业务，在项目并购及投融资领域具有较为丰富的实务经验。