论“营财一体化”过程中管理会计工具的运用

王文婷 赵月乔 高 飞

（国网铜陵供电公司，安徽 铜陵 244000)

铜陵供电在“营财一体化”管理实践中综合运用全面预算管理、全面风险管理、标杆管理等管理会计工具，财务主动延伸至业务前端，实现财务与业务的协同运作，保障营财业务全过程监管，下面主要从设计过程、应用过程、应用成效三个方面来论述管理会计工具的应用。

一、营财一体化全面风险管理领域管理会计工具应用

风险管理是公司在经济活动中建立的一种相互制衡的业务组织形式和职责分工制度，以保证企业依法经营、合规管理。有效的内部控制可以将企业发展战略、管理理念、控制要求融入公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险预警、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化管理向全流程管理转变，保障企业依法从严治企，实现企业管理水平全面提升。

（一）营财一体化全面风险管理设计过程

根据指标选取的重要性、导向性及适用性原则，将企业销售业务内部控制按照COSO框架的五要素分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五部分，其中各部分又细分为若干关键控制点，从而构建出以下相关体系。

（二）营财一体化全面风险管理应用过程

第一阶段，工作启动。企业负责人通过营财一体化内控风险全面风险管理指标体系建设工作，组建领导小组、工作组等架构，保障工作有序开展。

第二阶段，建设阶段。明确建设全面风险管理体系建设范围和流程，按照流程开展目标体系建设，组织各部门、班组全面开展风险识别、评估工作，按照管控要求制定可操作的风险应对措施。

第三阶段，建设单位回顾阶段。总结回顾体系建设工作经验和不足，制定全面推进体系工作方案，明确推进计划和目标，并投入有效资源保障，确保体系建设有效实施。

第四阶段，建设持续改进阶段。该阶段通过定期或动态回顾体系建设工作，实现过程纠偏和定期优化，达到体系稳定运行和持续提升管理绩效的目的。

（三）营财一体化全面风险管理应用成效

通过建立全面风险指标体系管理，公司“营财一体化”业务的主要工作流程得到优化，重点风险点和内控薄弱环节得到加强，促进了财务管理向业务管理前段的有效延伸，营财数据的一致性、及时性、准确性得到大幅提高，经营管理风险得到了合理控制。

二、营财一体化营运管理领域管理会计工具标杆管理应用

为进一步加强公司日常运营管理，深化营财一体化工作，促进公司管理水平和业绩的提升，定期应进行同业对标，从而实现公司业绩进位赶超，进一步加强营财一体化管理，促进公司财务管理水平和业绩的提升。

（一）营财一体化标杆管理设计过程

对标管理指标主要包括管理指标和业绩指标，涉及营财一体化的对标指标主要包括以下内容：

1.营销一体化管理对标。一是资金管理，主要分为银行账户对账规范性以及电费上交率两项指标；二是电价管理，包括营财应收账务一致率、电价静态信息完成率、可再生能源结算集成率、购电费结算准确率；三是预算管理，包括购售电预算偏差率、现金流量偏差率。

2.营销一体化财务业绩对标。主要包括流动资产周转率、收入固定资产原值比、电费及自备电厂收费月均水平。

（二）营财一体化标杆管理应用过程

第一阶段，选择对标目标。应全面掌握企业的经营状况，绘制管理流程图和业务流程图，分析诊断关键业务流程是否合理，设定必要的标准和依据，筛选出需要设立标杆的内容或领域。

第二阶段，调查内部工作流程，即了解对标目标在企业内部的运行状况，应多收集企业内部的运行数据和相关信息，主要包括已有的各种技术报告、研究成果、工作总结和年度报告等一些数据资料，量化内部情况。

第三阶段，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司，向这些优势企业进行标杆学习，具有很多的益处和提升空间。根据网省工作要求，16个地市级公司进行同业对标工作，不断提升财务管理水平和业绩。

第四阶段，系统学习和改进。对已获得的资料进行分析，并与标杆企业进行全方位的对标比较，一般的比较方法有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析等。在此基础上，制定方案，并落实实施，持续改进。

第五阶段,评价与提高。实施标杆管理是一个长期渐进的过程，应不断检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果,分析差距,不断提升公司营财业务的管理水平。

三、应用效果

2017年铜陵供电流动资产周转率指标处于A段，主营业务收入较大，相应的流动资产规模压降幅度较为明显；主营业务收入固定资产原值比公司排名第四,公司投入产出水平较高；公司加强电费回收管理，电费及自备电厂收费月均水平均处于A段。公司对标指标位居全省先进行列，电价电费管理水平显著提升。