自主创新 固本培元——山东金钟科技集团股份有限公司党委书记、董事长、总经理高绍和

文/本刊记者 张云龙 特约记者 刘晓林

金钟集团始创于1918年，是中国最早的民族称重品牌。1989年引进日本久保田技术，量产了中国第一批称重传感器和电子衡器，改写了中国称重行业的历史。1992年改组为股份制企业。2017年5月更名为山东金钟科技集团股份有限公司。近10年来，金钟以客户和市场为中心，坚持科技创新发展理念，团结务实，紧贴市场需求制定了转型升级的全新战略规划，开启了科技创新发展的新征程。公司将称重技术与物联网、智能化、自动化技术结合，结合多年来在粮油、交通、冶金、能源等行业的实践积累，自主研发设计了一系列的系统集成及软件平台产品，取得了多项突破性创新成果，产品成功推向市场后，取得了良好的市场收益，成功实现了战略转型。

今天，金钟的业务范围已涵盖称重基础零部件、工业衡器、系统集成与软件开发三大群组，为国内外用户提供优质的称重及信息化产品和服务，全方位满足各行业用户的需求。目前，金钟公司已掌握机械、电子、液压、自控、智能化、信息化等核心技术，集设计研发、加工制造、工程实施、营销服务为一体，已成为全国最大的基于称重技术的系统集成和软件开发商，系统集成及软件平台类产品也已成为公司的主要业务收入来源，公司的经营发展已走上良性上升轨道。

《现代企业文化》：请您谈谈金钟企业文化的核心精神是什么？

高绍和：金钟今天的成功，与其说是市场竞争的成功，不如说是企业文化竞争的成功。在金钟，整洁规范的厂容厂貌、秩序井然的生产现场、优良的产品质量和服务质量，是金钟企业文化的物质层体现；在金钟，完善的企业管理制度和流程规范，获得员工的广泛认同、理解和遵守，这是金钟企业文化的制度层体现；在金钟，你能从每一名员工那里感受到一种真诚、朴实、坚韧的气息，他们都接受并认同公司的各项精神层的企业文化。

山东金钟科技集团股份有限公司党委书记、董事长、总经理高绍和。

细数金钟企业文化的丰富精神内涵，主要有以下几项：企业使命：让金钟成为受社会尊重的企业，让员工以企业为荣；企业精神：团结、学习、务实、创新；发展战略：以称重技术为基础、以物联网、信息化为两翼；经营理念：以客户为中心，为客户提供高品质的增值服务；工作作风：迅速反应，马上行动；服务理念：一切从客户出发，为客户提供最好的产品与服务。

回首金钟的世纪发展历程，代代金钟人始终坚持自主创新、自我发展之路，创新已成为融入金钟人血脉里的固有基因。今天的金钟，创新精神贯穿在管理决策、市场营销、产品战略、组织架构等方方面面，创新已成为金钟企业文化的核心。金钟员工的积极性、主动性和创造性在创新精神的感召下被调动和激发出来，金钟在激烈的市场竞争中取得了一个又一个胜利。

《现代企业文化》：请您谈谈金钟的企业文化在推动技术创新方面起了哪些作用？

高绍和：近年来，全球经济增长明显放缓，我国经济发展环境发生重大变化，金钟所在的衡器行业也不可避免地受到了影响。面对着经济新常态下的各种困难和压力，金钟人认识到只有将企业的转型升级融入“互联网+”的大潮，加速互联网技术在本行业领域的扩展应用，让传统衡器产品插上专业化、信息化、网络化的翅膀，才能获得产品和行业的新生。公司经过反复摸索和实践，走出了一条依靠技术创新进行战略调整转型的成功之路，即充分应用互联网和信息化等技术，将传统衡器制造企业重新塑造成一个基于互联网技术和称重技术的新型企业集团，实现了从传统衡器产品向系统集成和软件开发综合服务的业务转型。

作为山东省首批认定的高新技术企业，金钟依托技术中心、工程中心和软件中心三大创新研发平台推出了一系列战略转型创新成果，包括智能化粮库系统解决方案、粮食流通数据管理云平台、智能化计量系统、一卡通无人值守自动计量系统、高速公路计重收费系统、智慧能源监管系统、中小包装智能仓储系统等产品。金钟始终坚持建立、完善自主知识产权体系，目前已拥有发明专利13项，实用新型及外观设计专利93项，软件著作权48项，形成了具有金钟特色的可持续发展的核心竞争力，为企业快速、健康、稳定发展奠定了坚实的基础。企业现为信息系统集成及服务贰级资质单位和山东省物联网协会常务理事单位，已成为山东省粮食局及各地粮食单位、中储粮、益海嘉里等政府部门和集团化企业的信息化长期战略合作伙伴，市场份额逐年扩大，推动了各行业用户的效益增长和管理水平的提升，受到广泛赞誉。

中国衡器技术标准化委员会秘书处设在金钟，在衡器专业内从事全国性标准化工作的技术工作组织，负责衡器专业技术领域的标准化技术归口工作，已组织制定、修订国家标准、行业标准数十项次，为规范衡器产品生产、提高质量、促进贸易做出了贡献。金钟还积极参与国家粮食局及有关部门组织的粮油行业信息化标准的起草、修订工作。金钟主笔或参与起草的国家标准、行业标准已达20余项。

《现代企业文化》：请您谈谈金钟的企业文化是如何推动技术创新的？

高绍和：金钟的营销观念在创新战略推动下发生了深刻变化，原来以产品销售为主的推销理念改为了以全方位服务为主的营销理念，产品销售员的角色也转换为技术顾问式的营销工程师，与客户交流的重心也转换为“为客户增值”，客户的困难和问题成为我们的突破点，客户的新需求成为激励我们前进的动力。这些营销观念的改变为我们在市场竞争中制定基本战略和政策提供了依据。

在行业市场开拓中，我们始终追踪国民经济中的热点行业，根据粮油、冶金、电力、建材、交通等行业的发展现状，锁定重点主攻行业，精耕细作，针对不同行业的特点，制定完善的系统解决方案，为用户量身定做一站式服务的同时，也提升了企业的竞争实力和经营效益。

金钟集团在各行业都拥有广泛的客户群，他们认可金钟品牌，知道金钟有雄厚的衡器技术基础，营销中，我们依托这些老客户，推广当前金钟品牌的创新产品，让客户受益的同时也赋予了金钟品牌新的含义。金钟的战略转型已经逐渐改变了原有的衡器产业竞争格局，已将围绕信息化的技术优势融入到当前的市场竞争中，并得到了各行业用户的普遍认可。

在长期的市场实践中，金钟也深刻理解了双赢的含义，通过提升目标行业的信息化计量水平，金钟实现了与各行业用户的共同创新、共同提高、共同发展，产生了良好的社会影响，树立了良好的公众形象，提升了品牌知名度和美誉度。我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，学会与人合作，学会与人分享，维护良好的行业竞争秩序，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。我们的目标是为各行业用户提供最好的产品与服务，以优异的产品、可靠的质量、周到的服务满足顾客的最高需求，并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。

金钟已与国内外众多知名企业结成了战略合作伙伴关系。金钟已形成了独特的技术优势、人才优势，积累了各行业大型工程项目的丰富经验，建立了覆盖全国的销售渠道和服务体系，为几千家客户提供了高品质的称重及信息化产品与服务。

《现代企业文化》：请您谈谈金钟在管理创新方面有哪些可以借鉴的经验？

高绍和：金钟的创新文化推动了公司管理体系架构的不断优化和调整。金钟现为集团架构，拥有6个全资子公司，集团总部位于济南市区，包括营销、管理、研发、项目管理、技术服务等部门，生产体系位于章丘明水工业园区，是配套设施齐全、工艺成熟完善的现代化衡器制造基地。公司业务研发等部门都采取了项目管理为主、职能管理为辅的矩阵式、扁平化的组织形式，生产供应链建立了专项计划、临时计划和月度计划相结合的灵活机动的排产形式，企业架构无论是在组织管理以及风险管理等方面都得到优化，公司对市场的响应速度和应变能力大大提高。

金钟在业内首家通过了质量、环境、职业健康安全三项国际管理体系认证，2016年通过了知识产权管理体系认证，公司还通过持续的信息化建设，借助ERP（企业资源计划）系统以及CRM（客户关系管理）、PLM（产品生命周期管理）、BPM（业务流程管理）等信息管理系统，从顾客需求开始，到接受订单、采购原材料、进行产品设计、制定生产计划以及付诸生产，整个环节都通过信息网络联接在一起，彼此能够快速相互沟通，从而确保最终产品满足客户的个性化、定制化和精准化需求。实现了对市场需求的迅速反应，促进了个性化定制、生产和服务。

团结协作、集体奋斗是金钟企业文化之魂。多年来，金钟领导层始终坚持实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，管理上求真务实，不照搬书本上的管理理论指导企业运作，而是在大量管理实践中自己总结提炼和创新，采用适合金钟的方法来指导工作，确定发展战略。金钟强调结果导向，强调执行力和细节，这一管理思想体现在从上至下的各级管理层。金钟的领导班子始终坚持集体奋斗，不搞内讧和拉帮结派，集中力量发展企业。在工作和生活中，人人平等，困难面前，领导身先士卒，不享受特权，大家同甘共苦，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入到集体奋斗之中。

在不断尝试引进外部人才的同时，金钟不遗余力地进行人力资源管理方面的创新与开发，强化内部管理，致力于内部干部人才的培养，优化人才结构，在实践中培养锻炼人才，建立具有金钟特色的人才理念，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。从团队氛围上，金钟文化不能用当下简单的“狼文化”或“羊文化” 来概括，在组织管理和人文关怀上，金钟更多体现的是以人为本，和谐稳定，在市场竞争和技术创新方面，更多体现的是嗅觉敏锐、坚韧拼搏、团队合作的“狼性”。

金钟经过近些年的摸索实践，已形成了自己的一套人才理念，成为企业价值观和文化中的重要组成部分。人才选拔与任用方面，金钟认为：适合的就是最好的，不盲目追求高端，但拒绝平庸的心态；关注成长，用人之长，合适的人用在合适的岗位上。人才培育与激励方面，金钟认为：要尊重每一名员工、发现每一位人才、发展每一个岗位。公司的人才战略力求将企业的战略目标和员工的个人发展目标相结合，采用系统性培养方式，为员工提供一体化的人才培养解决方案。支持每个员工的个人发展、继续教育、资格认证以及其他学习活动。中层干部是企业发展的中坚力量，为进一步加强新时期公司干部队伍建设，建立与企业发展相适应的干部选拔机制，打造一支充满活力的干部队伍，2017年公司举行了有史以来规模最大的中层干部竞聘活动，全员竞聘72名中层干部，其中未聘任的原中层干部共14人，占全部中层的19.44%；新聘任中层干部15人，占20.83%；中层干部调整岗位17人，占23.61%，成效斐然，为优秀人才提供了脱颖而出的机会和施展才华的舞台，提升了管理队伍整体素质，促进了公司事业健康有序发展。

金钟坚持用企业文化和愿景目标激励人，用发展事业的平台培育人，用情感和待遇留住人，鼓励人才不断自我超越，助力企业发展。

《现代企业文化》：请您介绍一下金钟通过企业文化建设推进民主管理不断深化方面取得了哪些可喜的成绩？

高绍和：公司领导班子始终坚持“以人为本”的管理理念，充分发挥职工主人翁的地位和作用，认真贯彻落实党的全心全意依靠工人阶级的指导方针，始终把厂务公开、民主管理工作作为加强企业管理、依靠职工办好企业的内在要求，坚持每年两次职工代表大会，并坚持依法、合规进行换届，坚持集体协议与工资集体协商，作为搞好群众监督、促进党风建设、加强党组织建设和领导班子建设、密切党群干群关系的有力手段，作为落实公司战略、构建和谐发展环境的有力保障，做到了政治上保证、制度上落实、权益上维护，党群、干群关系进一步密切，企业改革发展保持稳定。

早在二十几年前，金钟公司就按照中央和省市关于“实行厂务公开民主管理”的精神和要求，制定了《深化厂务公开民主管理实施办法》《公司职工代表大会实施细则》。2006年按照ISO9001质量管理体系标准制定了《厂务公开民主管理控制程序（实施细则）》，成立了由公司党委、纪委、工会和职工代表组成的工作委员会，明确了厂务公开的目的、范围、内容、组织领导、各级职责以及厂务公开的程序、标准、形式、工作流程、监督和考核办法，全面推行了公司、车间、班组三级厂务公开制度，形成了“党委是第一责任人，行政是第一实施人，纪委是第一监督人，工会是第一协调人，职工是第一评价人”的运行责任体系，为全面拓展以厂务公开为主要形式的民主管理奠定了思想基础、做好了组织准备。

为防止和避免厂务公开工作流于形式、走过场，公司修订完善了相关厂务公开制度，保证在开展厂务公开工作中，做到“五个围绕”，即紧紧围绕企业发展、经营生产，围绕劳动、工资、人事改革工作；围绕职工群众最关心、反映最强烈的“热点”问题；围绕与职工切身利益密切相关的问题；围绕企业领导班子建设和党风廉政建设来进行。一是在每年两次的职代会上，公司领导都要向职工代表报告并审议通过年度综合经营指标计划、行政工作报告、业务招待费及企业的重大决策。二是坚持每年在职代会上对厂级领导、领导班子以及中层干部，从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评议，并将评议结果及时反馈，评议结果成为党委任用干部的重要依据之一。三是加强干部人事工作的公示工作，对候任干部，一律在公司局域网上、公示栏、电视宣传、金钟之声、钉钉群中进行公示，接受职工群众监督。四是在劳动、人事、分配制度改革调整过程中，对全部方案、程序予以公开，成立专门的监督机构，公布举报电话，保证员工民主权利的落实。五是涉及企业重大决策方面的问题必须通过职代会通过和决定，职代会闭会期间，就涉及职工民主权利和切身利益的制度和办法以及职工的奖惩等重要问题由职代会代表组长联席会讨论通过，并于下次职代会确认。

公司十分注重加强对基层部门厂务公开民主管理工作的指导和监督，对加强厂务公开监督工作提出了指导意见，形成了公司、部门、班组三级厂务公开民主管理机制。各支部和职能部门按照公司的要求，均成立了厂务公开民主管理领导小组及监督检查小组，建立健全了“部务、班务公开民主管理”工作的相关规章制度，把公开重点放在职工最关心的个人工资、绩效奖金分配上。公司每年对部门和班组厂务公开情况进行“职工满意度测评”，推动部门和班组的民主管理工作。

市场在变化，企业在成长，未来的金钟，我们将目标锁定在“强”，而不仅仅是“大”。转型升级和跨越发展的任务任重而道远，必须不断地通过学习提升我们的创新能力。金钟将保留传承金钟传统文化中的精华，不断总结和发展新的企业文化要素，让优秀的金钟企业文化不断推动企业稳步健康发展。未来，金钟将一如既往地提升自主创新能力，固本培元，牢牢抓住高质量发展这个根本，进一步改善提高衡器产业的结构水平，打造中国有影响力的称重物联网企业，为中国智造贡献自己的力量。