企业内部制度的制定与执行

罗勇铭

企业的内部管理制度，是企业经营管理的行为规范、准则、规则，是企业职员在企业工作中，应当遵守的管理规定与行为准则。企业结合自身的实际，在相关法律法规的规定范围内，制定适合本企业的管理制度，并根据企业经营发展的需要，不断地进行更新修正。制度的执行，关键在于执行人的落实与强有力的执行力，执行过程中拒绝人为的干预，避免制度名存实亡。

一、制度制定存在的问题

（一）制度缺乏合理性。企业内部制度的起草、拟定人，通常是该部门的负责人或由临时设的小组负责拟稿制定。当企业某个部门的负责人换帅后，企业领导、管理者就会要求新负责人在很短的时间内制定新的管理制度、规定、管理办法等，如：财务部门负责制定财务管理、财务预算、资产管理、会计核算、内部控制等制度。当新负责人还没有完全了解与掌握、或完全不了解与掌握企业真正的运作、管理、业务及业务流程、企业文化、人员结构、企业组织架构，匆忙之下，没有掌握企业目前所存在的切实问题的症结所在，没有结合企业的实际情况，而是按照过往所谓的经验，闭门造车，片面性照本宣科地制定不切合企业实际的新制度。这种情况下，制度必然缺乏合理性、可操作性，所制定的制度就难以执行落实，不能达到制度真正的规范管理的目的。

（二）管理制度的不完善。很多企业里，内部管理制度的制定并不是很完善，存在诸多缺陷，职责不明确，考核机制缺失，缺乏责任问题的认定与界定，难以追究责任人的责任，往往出现避重就轻，只奖不罚。有些企业会觉得，企业的制度越多越好，越能证明企业的规范。而这些制度与制度之间，存在重复交叉的问题，以致没有统一的规范，制度与制度之间相互矛盾，导致人员无法适从，执行起来不知道应当按照那个制度来执行。制度的不完善导致部门与部门之间的职责也不清，推诿扯皮的事时有发生。如企业的实物资产管理的归属部门、职责不清晰，实物资产的完整、安全、维护的管理责任就难以界定。

（三）制度未与企业的发展同步更新。随着企业不断的发展壮大，企业战略不断的调整，企业内部各部门的职能、职责也不断发生调整变化，部门的功能划分也越来越细化。但是企业的管理制度并没有随之跟着企业的战略、业务类型、部门职能、职责进行相应的调整更新，以致制度滞后，旧制度、流程不再适用新形势下的业务、职能、职责的规范管理，以致内部职责不清，沟通落实受阻，业务开展无据可依，工作难以开展，相互推诿。也造就了监管的真空期，真空期势必增加企业的经营管理风险，真空期间易为违规的形成提供温床，给企业留下经营管理隐患。同时，也为企业日后推动规范管理，加强内部控制建章立规带来难度与阻力。

二、制度执行中存在的问题

（一）领导者的风格。企业领导者的风格决定着企业的一切，高层管理者作为企业的决策者与最高领导者，中层管理者作为部门的领导者。领导者他们往往自己不能以身作则作表率，越过企业的制度人为地进行干预。特别是高层领导者经常会逾越违背制度的规定，直接进行人为的干预。如在费用报账时，经办人不按流程直接找领导审批，明知不符合财务管理制度规定的要求，领导者直接审批了。中层管理者日常管理中，往往处于不敢管，怕得罪人，为讨好上级领导，搞两面性做表面工作，特别是对企业里有关系、与领导关系密切的人员享有特权。在实际工作中，很多企业都存在这种状况，权力、私利大于一切，使得制度的权威大打折扣。逐步地企业其他员工也开始对制度开始抵触，不执行，制度一步一步失去应有的作用。从制度的管理转向个人意志形态转变，凡事全凭领导决定作为依据。企业在制定制度时，领导者的期望值很高，企业文件下发的不少，真正执行落实到位的却是少之又少，石沉大海。

（二）中层管理队伍的能力与水平。企业所有的制度都是依靠人来执行的，中层管理人员是制度执行监督管理的主要人员，中层管理人员的能力与水平是制度的执行与落实的关键。在实际工作中，中层管理人员的执行力往往是不到位的，没有很好的落实制度规定，做老好人，特别对那些在企业里有关系、与领导关系密切的人员，具有选择性的执行，导致制度让位于人，错了位偏离了制度制定的初衷，制度的执行与落实只是喊喊口号。个别中层管理人员自身也未做好以身作则的表率，自己也没有做到对企业制度真正的重视与理解，自己都抵触制度，不受制度的约束。执行人的方向都错位了，执行起来无法有力执行落实到位，下属也不服，有了抵触的心理与行为，不遵守制度的规则，那就顺理成章了。

（三）员工素质。制度的执行不能单靠中层管理人员来执行就行的，是要靠企业全体职员层层落实执行，中层以下人员毕竟是占企业人数的绝大部分的，各项具体的工作，是要靠基层人员来落实的。人员对公司所制定的制度执行、落实，通过其个人的行为、素质、能力等因素呈现出来。在国有企业、家族企业里，部分员工存在一些不好的思想，从其行为中体现出一些不符合企业规范的个人行为问题。这部分人往往会是一些关系户、企业的元老，他们的思想总是存在着依靠关系、自己是企业的元老对企业有过贡献，凡事优于他人、高人一等，很多事可以不受制度的约束，甚至是不受约束，凡事可以靠关系、功劳作筹码，享受特权，业务能力水平方面不思进取，也不自我提高。这部分人员个人本位主义思想行为、不良素质的存在，影响着其他员工的执行力，给企业的制度执行造成阻碍与影响。

三、完善制度与提高执行力

（一）稳步推进制度建设。高楼大厦拔地而起非一日之工，制度建设也是如此，非一朝一夕即可完成的。企业制度的建设应当稳步推进，不能急于一时，拔苗助长。在制度的制定过程中，制定者应当深入对企业进行全面的了解，掌握企业的全部运作、业务流程、生产制作工序、人员结构、组织架构等。如在制定财务管理、内部控制等制度时，负责制定的人员，应当先了解企业的业务流程、生产制作的工序等所有经济业务环节，结合企业的实际，制定出适合本企业具有可操作性、合理性的制度。在定稿下发前应当进行征集各部门的意见，下发后应当组织内部培训学习，讲解操作流程等，让企业全体员工理解与接受，这样制度执行起来才不会受到员工的抵触、抗拒。同时，根据企业的业务类型，有效合理地做好各种风险的规避，如税务风险，合同风险等。

（二）完善内部管理制度。企业应当通过不断地完善与强化内部控制制度，建立有效的监督机制。完善与强化绩效挂钩的考核制度，奖罚严明，明确岗位职责、部门的管理责任，建立相互监督检查、考核的机制，杜绝推诿扯皮。制度既要不能出现相互之间存在重叠，又不能出现空白，才能够有效杜绝监管的漏洞。制度必须结合企业战略、业务类型、部门职能、职责不断地进行完善、规范，防止所制定的制度与企业的业务不相容、不匹配。只有完善的制度，才能确保制度与企业的业务密切联系，才能确保制度更好地为企业的业务提供服务。

（三）结合企业战略同步更新制度。随着企业的战略、业务的调整不断地发生变化，企业的管理制度应当要随着调整、变化及时地进行更新，及时地将业务与制度相融合。根据业务的类型制定有针对性的、清晰可操作的流程，避免因制度的滞后，致使企业的业务执行起来不顺畅。及时更新修订的可操作性的制度，能够使得新业务执行起来更加有章可循，达到规范管理的目的。为持续改进企业管理制度的建设，企业应当建立动态优化的更新机制，结合企业战略同步更新规范的管理制度，为推动企业健康稳步的发展，提供有力的保障。

（四）领导者转变思维、提高意识。企业高、中层管理者是企业管理中的领导者角色，领导者的性格、风格决定着企业的一切，领导者的执行力是所有员工的参照体，正如俗语所说的“上梁不正下梁歪”。领导者的坚决意志决定了企业所要执行落实的一切，只要不偏护，严格按照企业所制定的制度去执行，只要认真去做，没有做不到的。在经费开支、资金调动、执行财务预算等方面，更是要严格按照企业的制度规定、流程去执行，不要去人为的干预，不要用个人的意志去改变真实业务、个人的行为结果，不要去触犯财经纪律的高压红线。领导者要做到“令行禁止”，在制度面前人人平等，任何人没有特权，必须严格遵守制度的各项规定。领导者要提高管理意识，杜绝人管制度的乱象，应当做到制度管权、管人、管事，让制度在企业里起到它应有的作用，不能让制度成为一张废纸。

（五）提高中层管理队伍的执行力。中层管理者能否贯彻执行落实公司各项规定，完全取决于中层管理者个人的业务能力水平、素质，自身的言行表率。为此，中层管理者应当提高自身的业务能力、管控能力，自己要立好榜样，做好带头作用，不能为讨好上司，去违背企业的制度规定、流程，那样的话，再好的、再完善的制度都不能真正执行落实到位。对于那些有关系、与高层领导关系密切的人员，中层管理者对他们不能有所顾忌，应当对这些人员在管理工作上一视同仁，不能有偏护，在制度面前人人平等，不能做选择性的执行，只有大家都共同遵守，才能有效的提高执行力，才能发挥制度管控的作用。

（六）提高员工素质，提升团队意识。人员的素质高低影响着企业的执行力，个人本位主义思想重，没有团队意识的企业定然不会有好的执行力。良好的人员素质、团队协同作战能力，必然能够贯彻落实执行企业的各项任务。单兵作战只能取得个人成果，只有团队齐心协力，上下一条心才能做到更好。为此，员工要破除个人本位主义的思想，要将企业的利益放在首位，不能为了一己私利无视制度的存在。员工个人要不断地提高个人素质，摒弃个人的不良行为与个人本位主义思想，不断提高个人的执行力，提升团队的意识，增强团队的凝聚力，严格贯彻落实执行公司规章制度，众力齐聚，提高企业在市场上的竞争力。

四、结语

无规矩不成方圆，企业的每个制度，企业全体人员应当从上至下共同遵守执行。无论是企业的高、中层领导，还是普通职员，都不能有特权，都不能逾越制度的规定。高、中层领导者，更要有高度的自律管理意识与管控能力，不能凭靠个人爱好、意识左右企业的制度。否则不如不制定。