项目投资预算管理探讨与研究

吕俊

常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

项目投资工作作为企业发展或开拓的生力军，其在投资前期、过程控制、事后评价或总结，均应认真、严格对待。而投资预算作为项目投资的指导及实施支撑，并起到连结融资与投资工作的纽带，对企业战略发展的宏观控制及实施过程中的指导评价将起到直接作用。

一、集团化公司投资预算工作的普遍性现状

（一）管理机制

1.编制依据不足，过程不严谨。投资预算编制依据及基础应为项目建设依据，总体投资预算和年度投资预算应与项目建设计划相符合。一般情况下，先编制建设（生产）进度计划，待相关会议确认后，再从资金角度出发，编制投资预算。集团化的企业在执行过程中，往往存在“两张皮”现象，即实际执行的建设（生产）计划与投资预算不相符，在资金需求、投资明细等方面均存在差异。这说明投资预算未认真依据确认的建设（生产）计划进行编制，或者存在“拍脑袋”决策现象。编制投资预算时，未明确任务及责任，参与部门与汇总部门衔接存在问题。

2.编制报备及决策程序不完善。各项目公司对于编制完成后上报集团公司的投资计划，编制格式多样化，编制说明不详细，存在问题较多，改动频繁；对于上报的投资计划，未经各项目公司相关会议研究决策，存在编制人编制完成、项目负责人看过即上报现象；有的主观盲动性较大，产生预算调整频繁问题，年度投资完成率处于被动状态。

（二）执行情况

1.执行与批复吻合度存在差异。有的集团化公司与项目公司年度投资计划吻合度低，此现象出现存在多方面原因，比如政策、环境、工序调整及人为干扰等因素影响。但作为有经验的管理者，在制订生产计划或投资计划时，应充分考虑外界影响因素，综合平衡后制订有效、可行、目标明确的实施计划，确保年度投资计划得以实施，从而保证项目总体进度完成。

在年度投资额完成方面，各个项目存在不同程度差异。控制在投资计划士5%范围内的不多，大多数均在此范围外。据统计，存在问题主要表现在以下方面：一是外部环境影响，造成计划工作内容变动且幅度较大，但项目公司对于已出现问题未能认真对待，工序调整不及时，造成投资完成较差；二是为提高完成率出现“寅吃卯粮”现象，即对出现问题未积极去解决，而将易完成项目超前施工，造成各项工作发展不均衡。以上现象虽从项目总体进度而言是可行的，但对于投资控制造成较多问题，例如总体进度计划、融资计划、资金使用计划等均造成较大偏差影响。

2.统计报表滞后，内容不完善，数据不准确。由于对管理办法或细则学习不够、执行不力，项目投资月报或季报时，在提报时间、投资内容统计准确性、数据填报准确性、编制说明上，不能按要求标准完成，而是各自为政或数出多门，造成集团层面统计工作滞后，影响提报上级单位工作。

3.管理人员不明确，变换频繁，工作无连续性。各项目公司在投资预算管理中，存在未明确责任人或具体经办人员，大多采用临时点卯或由财务人员来负责现象。一些项目专责人员更换时存在交接工作不完善或不交接等问题，经常出现接替人员不知道上期统计报表填报内容或该填报哪些资料的现象。

二、存在问题

（一）管理者不够重视，工作流于形式。所谓兵马未动，粮草先行。投融资预算（计划）作为生产计划实施的有力后盾，有其重要作用。各项目管理者，在实际管理工作中，并未重视投融资预算编制，认为其只是作为生产计划与现场生产管理的附庸工作，则在实际预算编制中，出现内容不完善或不详细，上报材料未严加审核等现象。

（二）工作计划不匹配，有断链。生产计划、投资预算及融资预算相辅相成、环环相扣，前者为后者编制基础。但在实际编制工作中，个别项目出现投资计划与生产计划不匹配，出现脱节现象。例如生产计划中有的施工项目，但投资计划中并未罗列，而投资预算中编制项目，生产计划中并未安排。

（三）对相关文件不够熟悉，工作能力有待加强。在投资预算执行及管理过程中，各项目有出现投资内容统计不全面或遗漏、数据采纳有误、上报内容不全面或说明不完善等现象。例如个别项目在投资完成统计时，以财务部门支出资金为限，未按现场实物完成量计列，造成统计偏差较大。另外，大多项目统计报表上报时间基本滞后，上报内容缺漏较多，格式不统一。究其原因，主要对于下发文件未能充分学习领会，实际工作相对被动。

（四）项目实施过程沟通不够，信息障碍较多。项目立项后，即移交各项目公司进行投资建设。对于项目总投资控制实际由各项目公司负责，集团公司业务部门只能起到跟踪监督、统计报告及信息反馈作用。对于施工中由于客观原因或工程变更造成投资变化，则项目公司应及时与集团各职能部门沟通，使得各方在投资控制方面取得一致意见。但在实际工作中，项目公司存在对于工程变更或投资发生变化未及时上报现象，造成上下信息冲突或工作障碍。

三、管理模式或发展趋势分析

根据相关文件了解，及结合企业总部对下属子公司管控模式，投资预算管理也相应分为三种模式：一是集中管控模式。企业总部制订投资目标、投资计划、资金筹措及使用安排等，各子公司严格按照企业总部要求执行，无自主权。优点是企业总部对各子公司管理如臂使指，完全操控，劣势在于企业总部管理工作量太大，庞大的管理体系将会带来一系列问题，且不利于各子公司发展。例如神华集团管理下的各矿企业，可归类为计划经济模式下的厂矿管理；二是分权治理模式。企业总部以项目总投资或經营目标或节点计划为依据，下达年度投融资计划，各子公司自行安排工作进度，自主经营。例如连锁店式的加盟模式，各子公司在完成总部下达的目标后，可独立开展各项业务，并具有独立人事、财务核算职能；三是统分结合模式。企业总部制定宏观战略规划，制定年度生产、投资总体计划，对于各子公司资金、主要人事进行统一管理，并统筹安排调度生产资料及技术服务。各子公司具备独立经营、独立核算，公司管理范围内的人事安排、财务管理权利。优点在于各子公司自成体系，可成为企业的造血单元，劣势在于各子公司易成为独立王国，企业总部管理意图是否能够完全贯彻无法保证。例如当前集团公司管理模式。

上述三种模式，各有优劣，但归结至矿山资源企业而言，非集中管控和统分结合两种模式莫属。究其原因，主要有以下几点：一是矿山开发，对于资金、技术及人员的需求要求非常高，单一企业无法独立完成，必须与其他专业化单位相联合；二是随着社会发展，专业化管理及发展日趋成熟，集团化发展已成趋势，单一矿山企业独立经营将面临巨大压力；三是综合性并具备垄断性的产业集团越来越多，品牌优势、技术优势及资金、人力优势越来越处于强势地位，矿山开发与其他项目的联动开发将成一种有效的发展模式。

四、建议

投资预算工作应把握以下三个原则进行编制：

一是充分做好预测，广泛占有有效资料。

二是健全组织机构，完善各项规章制度。

三是指标既有先进性，又要留有余地。

同时，在执行过程中，应加强管理。针对上述存在问题，建议各项目公司从以下几个方面进行改进。

（一）思想上重视，工作有专责。各项目公司应设置专管部门或专责人员负责投资管理事宜，作为联系生产、技术、财务等相关专业部门的中枢纽带，汇集所有信息资料，杜绝数出多处。投融资工作不可分割，投资预算出现偏差，将导致融资额度无法保障。

（二）编制有依据，工作有计划，考虑应全面。投资预算编制基础为项目总设计文件、项目年度生产计划，同时，综合考虑外部影响因素，投资预算在总体进度原则下超前计划，其具备前瞻性但也应考虑执行时的可靠性，杜绝假、大、空现象出现。

（三）加强文件学习，贯彻相关要求，工作具备连续性。对于集团公司下发相关文件，各项目公司分领导或专责人员应组织相关部门或人员进行集中学习或传阅，保证上级部门相关要求能够尽快贯彻，并在工作中实施。对于人员更换，应建立有效的交接及再学习制度，杜绝工作断链出现。

（四）建立有效沟通机制，保证信息上通下达，有效贯彻管理意图。工作在于沟通。集团公司对于各项目管理只能依据各项目公司管理人员来实现，对于项目了解，也只能通过日常工作交流、过程中的调研或考察来实现。真正想完全了解项目的各项进展、管理过程中存在问题，必须经过各业务部门之间信息交流来实现。建立完善有效沟通机制是关键。