EVA价值管理评价体系应用探讨

叶飞

摘要：在介绍EVA理论的基础上，本文对EVA价值管理评价体系的构建方法展开了分析，并结合实例对EVA价值管理评价体系的应用进行了探讨，从而为关注这一话题的人们提供参考。

关键词：EVA；价值管理评价体系；价值导向

在企业管理方面，还要完成价值理念的树立，以便引导员工更好的为企业创造价值。而价值管理是建立在价值评估的基础上的，需要实现对企业价值创造过程的管理。采用EVA评价方法，则能以价值为导向对企业经营业绩进行客观评价，促进企业战略目标的实现。因此，还要构建相应的价值管理评价体系，将EVA引入到企业业绩评价体系中，实现对企业经营过程的价值管理，继而更好的推动企业的发展。

一、EVA概述

EVA为经济增加值的英文简称，全称为Economic Value Added。不同于传统的效益最大化、利润最大化等企业绩效评估方法，其能够使企业为股东创造的价值得到准确反映，从而更好的进行企业业绩的衡量与评价。采用EVA对企业经营业绩展开评价，需要从评价指标、管理理念、激励制度和理念体系四个维度展开评价。按照EVA评价指标设计思路，理性投资者期望投出的资产能够获得超出资产机会成本的收益，所以EVA为企业税后营业净利润与资产成本总额的差值。其中，资产成本总额包含债务资本直接成本和权益资本间接成本，可以真正体现企业真实利润。在EVA比0大的情况下，说明股东能够从企业运营中获得价值。如果EVA=0，认为股东原本的价值得到了维持。但是如果EVA<0，股东的价值将遭到损毁。采用该种指标，不同于以往的会计利润指标，其能对股东资本投入的机会成本进行考虑，要求企业具有经济增加值。

二、EVA价值管理评价体系的构建方法

（一）体系构建思路

构建EVA价值管理评价体系，需要以EVA评价为核心，实现价值增值的目标。在此基础上，则要对EVA目标进行分解，从能够促进EVA价值提升的价值驱动要素中提取关键业绩指标，明确价值提升的驱动要因，使个人业绩与部门、单位挂钩，从而将成本核算与企业管控目标得到统一。但是，EVA作为综合性财务指标，侧重进行以往业务活动的财务衡量，无法对价值创作过程实现有效计量和评价，因此难以对非财务因素进行全面评价。因此采用EVA评价方法，只能对企业创造的整体价值进行考量，EVA目标无法在企业内部部门和个人间进行直接分解。针对这一问题，想要构建EVA价值管理评价体系，还要引入平衡计分卡评价方法，简称BSC。作为综合性业绩评价指标体系，BSC能够结合企业愿景，从财务、顾客、内部运作、学习和成长四个方面对价值创造的战略方法进行评价。在财务方方面，可以从股东角度对企业利润率、增长及风险战略进行评价；在顾客方面，可以对企业创造价值及差异化战略进行评价；在内部运作方面，可以对企业各种业务流程能否满足顾客及股东需求战略角度进行评价；在学习与成长方面，可以对企业革新、变化和成长战略展开评价。因此引入BSC评价方法，能够使EVA对非财务因素考虑不全的问题得到解决。

（二）体系构建方法

在具体构建EVA价值管理评价体系时，需要以追求EVA价值为主要目标，结合企业发展战略对年度EVA目标进行确认。将EVA增长看成是评价标准，从企业销售收入、运营成本等EVA价值角度，以财务、客户、内部流程、学习与成长为载体，将EVA目标逐层细化至部门及个人，则能将影响EVA价值变动的经济价值驱动链条锁定[1]。在此基础上，则能使企业财务与非财务指标结合在一起，同时将企业整体目标与局部目标、过程管控与结果实现、长期规划与短期目标等各种目标结合在一起，得到企业价值管理评价体系。构建该体系，可以将EVA增长看成是企业业绩增长标准，使EVA在部门和个人业绩评价中的价值创造导向作用得到发挥，所以有助于部门间矛盾的化解和企业员工思想的统一，为实现企业价值最大化提供保障。将财务指标与非财务指标结合在一起，可以价值增值为导向，同时对企业内部管理水平、客户满意度等非财务因素进行考虑，确保评价综合、客观。此外，通够發挥平衡计分卡的做与功能，可以使EVA评价贯穿于企业各项经营活动中，实现对部门及员工工作的有效监控和评价，完成非增值环节的查找和优化，继而促进EVA增值。

三、EVA价值管理评价体系的应用分析

（一）企业概况

某企业为股份有限公司，拥有3家分公司，各公司资产管理权与决策权独立。在企业绩效管理方面，采用平衡计分卡理论，设置有公司价值、用户满意、生产率战略等多个考核指标。目前，企业构建的业绩评价体系尽管指标全面，能够实现对各指标的严格控制，但是缺乏可操作性，未能突出价值创造导向，无法对员工形成有效激励。针对这一情况，企业需要构建新的价值管理评价体系，以便为企业经营管理和资源配置提供价值化管理数据信息，实现对企业运作全过程的价值化管理。为使企业战略规划与价值管理计划结合在一起，促进企业价值的不断提升，还要采用EVA评价方法进行体系构建。

（二） EVA价值管理评价体系构建

以价值创造为主线，企业在财务管理上采取的是全面预算管理方法，注重现金流量控制和标准成本管理，通过预算编制、执行实现对企业财务情况的跟踪、监控和管理，确保企业稳定运营。结合上述思路，还要以企业原有的平衡计分卡业绩评价体系为框架，设计EVA核心指标，将EVA价值管理理念融入到企业评价体系中，促进企业的良好发展。为此，还要建立企业的EVA薪酬激励，以便以价值创造为导向对企业员工进行有效激励。在将EVA与原有体系融合的过程中，需要以EVA为体系核心评价指标，推进企业薪酬激励机制的改进。企业的各分公司为EVA价值中心，仅对其影响的杠杠负责。在员工薪酬激励评价指标选取上，还要将员工薪酬与股东财富增值联系起来，以实现对EVA的正确度量。建立该种激励机制，可以使员工从所有者的角度思考，参与到企业业绩提高工作中，从而在保证股东财富长期增值的同时，获得应有的回报。而使员工利益一致，可以使员工业绩得到提高，激发员工工作的积极性，加强对员工行为的引导。从根本上来讲，企业能够获得多大价值，取决于员工与客户的接触及产出的产品和服务[2]。因此在体系建立上，需要以经济增加值结果为奖金派发依据，结合企业整体EVA结果确定部门及个人的EVA贡献，保证员工及部门目标业绩与目标奖金对等，同时提供短期和长期激励，确保EVA得到持续改善。

（三） EVA价值管理评价体系应用

在实际应用EVA价值管理评价体系时，还要结合实际情况进行年度、中长期EVA薪酬激励方案的制定，然后以公司部门为方案试点，结合方案实施效果进行方案修正，从而为方案的推广奠定良好基础。在方案实施前，需要对全体员工进行价值管理理念培育，即从上至下进行EVA核心内容培训，确保全体员工能够掌握EVA理念、导向和实施方法，使员工在体系应用上达成共识。在此基础上，才能避免部门管理人员将EVA指标看成是普通财务指标，确保各部门能有计划的实施方案。体系实施的重点目标在于，能够通过价值考核和激励引导员工主动提高效率和改善决策，以达到创造价值的目的。按照这一思路，员工个人目标奖金应根据部门指标、非价值化指标、其他部门指标确认，需根据部门、其他部门的EVA表现和非价值化指标表现确认各部分奖金。最后，在EVA奖金发放方面，为增强激励体系的有效性，增强对长期改善行为的激励，还要分阶段的进行奖金发放。例如在年度奖金发放时，可以在第一季度进行1/3奖金的发放，然后在EVA目标超出50%的条件下按照1.5倍进行奖金计算，如果EVA仅达到目标的80%，需要按1/2倍进行奖金计算[3]。采用该种奖金发放方式，可以在市场行情较好的时候保留一部分奖金用于行情不佳时间段的奖金发放，继而实现对员工的有效激励。

四、结论

通过研究可以发现，在企业经营管理方面，采用EVA评价法可以实现企业价值最大化，为股东创造更多财富。而在具体构建EVA价值管理评价体系时，还要对平衡计分卡业绩评价体系和EVA价值评价方法进行整合，以便通过取长补短保证价值创造的前瞻性，更好的反映企业战略目标实现情况。

参考文献：

[1]何磊.基于EVA绩效评价体系的物流企业价值链管理[J].物流技术，2013，32（09）：409-411.

[2]张洁.基于价值管理的企业绩效评价体系构建——EVA与BSC的整合[J].中国外资，2013（06）：157.

[3]杨志鹏，陈妍，陈宏杰等.电网企业EVA价值管理与评价体系构建探析[J].会计之友，2012（12）：104-107.

（作者单位：中国电信股份有限公司安徽分公司财务部）