以业务支持为导向的企业人力资源管理模式变革——以上海电气风电集团HRBP模式为例

肖 洋

(上海电气风电集团有限公司 人力资源部，上海 200306)

随着人力资源管理工作在现代企业中的职能与价值定位的不断变化，企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)系统的不断深入使用，SAP-HR模块的应用也冲击着人力资源管理理念与模式[1]。从以往的人事管理到现在的人力资源管理，再到未来的人力资本管理、战略人力资源管理，人力资源“三支柱“(HRCOE、HRBP、HRSSC)的业务模式被越来越多的企业关注和接受。这种业务模式满足了企业的需求，适应了企业的发展，受到目前人力资源管理领域的诸多关注与肯定[2]。本文以上海电气风电集团构建业务支持导向的人力资源管理模式为例，剖析人力资源业务合作伙伴(HR Business Partner，HRBP )变革与创新的关键要素、实施内容和实施原则，以期为现代企业人力资源管理提供有益的经验。

1 HRBP模式的背景概述

1.1 HRBP模式的概念与产生背景

HRBP是指企业面向各个业务部门或事业部派驻人力资源管理者，以协助各业务单位高层和经理更好地开展员工发展、人才发掘和能力培养等工作[3]。HRBP模式是伴随着现代企业人力资源管理部门职能分化和升级而出现的新型人力资源管理与服务模式。1996年，基于传统HR的问题，进一步提出了人力资源“三支柱”模型，并于2001年左右引入中国。HRBP模式是由人力资源专家中心(Center of Expertise，COE)、人力资源共享中心(Shared Service Center，SSC)和人力资源合作伙伴(Business Partner，BP)组成的人力资源“三支柱”模型[4]。其中:COE是HR的专家团队，主要面向高层，负责HR的顶层设计，包括战略的制定、流程的优化、标准的确定等；SSC是HR的服务团队，主要面向员工，提供标准高效的HR服务，包括招聘实施、培训实施和员工发薪等；BP是HR的业务团队，主要面向业务条线领导，不仅能够理解、运用成熟的HR管理政策，也是制定并执行能够促进业务发展解决方案的专业人员[5]。

1.2 HRBP模式与传统HR模式的差异比较

与传统HR模式相对应，HRBP模式是一种针对传统HR模式的问题与弊病,变革与创新后而产生的人力资源管理模式，近年在人力资源管理领域兴起并得到广泛推广与应用(见图1)。传统人力资源部的运作模式——HR模式往往按照职能模块划分工作内容，如招聘、薪酬、培训和员工关系等。每个职能模块同时负责政策制定、政策执行以及具体业务支持(如薪酬发放、培训实施和员工入职手续办理等)[6]。在这种运作模式下，HR和业务的距离越来越远，中基层业务领导和员工需要HR支持，但是却很难获取；HR只对上不对下，政策往往缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务领导更多感受到的不是价值而是管控；HR花费大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务领导进行有针对性的辅导，很难提供业务需要的集成解决方案[7]。

图1 HRBP模式主要内容

与传统HR相比，HRBP在工作理念、工作关系等方面都存在较大差异(见表1)。首先，在工作理念上，传统HR是从人力资源部门出发、从人事管理的职能模块出发考虑问题，而HRBP是从企业的战略、从业务部门的需求目标出发考虑问题；其次，在工作关系上，传统HR是站在指挥者的位置上自上而下地传达指令，而HRBP是站在合作者的角度自下而上地分析问题、解决问题，以寻求业务部门的需求与人力资源部门的要求之间的平衡[8]。此外，HRBP模式与传统HR模式相比，在思维方法、制度安排、沟通模式和活动目标等人力资源管理工作的诸多方面都存在较大差异，成为传统人力资源管理在现代企业管理中的困境，对现有人力资源管理流程进行再造是新型战略选择[9]。

表1 传统HR与HRBP模式的差异比较

2 案例研究

上海电气集团是中国最大的装备制造业集团之一，旗下有电站、风电、核电、输配电和环保等多项业务，聚焦高效清洁能源、新能源和环保、工业装备、现代服务业4大板块，具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势。上海电气风电集团是上海电气股份旗下的新能源产业板块，主要业务包括大型风力发电机组的研发、设计、制造、技术咨询和工程总承包等。风电集团现有员工近2 000人，年销售收入近百亿元。随着智能制造时代的来临，集团迫切需要一支强有力的人力资源管理队伍作为支撑。

2.1 上海电气风电集团应用HRBP模式的关键因素

以转变人力资源管理模式、服务现代企业发展需求为目标，上海电气风电集团在HRBP模式变革与创新的过程中,明确了模式应用的若干关键因素，主要包括：

(1) 人员特点。在将BP配置到业务部门的这个过程中首要考虑的是BP本身性格特点、工作经历，有些员工性格活跃、喜好交流、人际交流能力强，适合担当销售、服务等条线的BP；有些员工性格内敛、项目研究能力强，适合担当技术条线的BP，配置的时候需要充分考虑这些因素将BP的优势利用好。

(2) 业务特点。由于职能定位、业务特征、领导风格等方面的差异，业务部门也都有着不同的特点、不同的需求，有些部门在人员的培养和发展上，需求较大，这类部门配置一名对薪酬福利、人才发展等工作较为了解的BP更为合适；有些部门在人员盘活方面的需求较大，这类部门配置一名在员工关系方面经验丰富的BP更加合适。

(3) 人才培养。由于目前BP的服务模式还处于起步的阶段，HRBP团队是一支年轻的队伍，成熟的BP工作者是少数，大部分的BP都处在不断成熟、不断成长的过程中，在配置的时候也需要考虑这些因素。以老带新、条线穿插的配置方式对于BP团队自身的成长有积极作用，在配置的时候也可以适当考虑。

结合上述的因素，上海电气风电集团基于自身实际情况，通过“1位HR领导+1位HR专业人员”搭档的模式，逐步构建起适合自身人力资源管理工作的HRBP服务团队，试行为各业务条线提供改进服务，服务模式与人员配置具体情况如表2所示。

表2 上海电气风电集团HRBP模式的服务模式与人员配置

2.2 上海电气风电集团HRBP模式的主要内容

在HRBP业务开展的过程中，上海电气风电集团通过梳理业务链，寻找与业务条线紧密相关的、策略性的工作内容，确定了“规定动作+自选动作“的工作任务模式(见表3)。通过开展这些业务，不断提高HRBP自身的专业能力，提升HRBP对专业的敏感度，通过实践锻炼快速成长，逐渐完成了从传统HR到HRBP的转型。

2.3 上海电气风电集团HRBP模式的实施原则

基于业务出发是HRBP工作的首要原则，上海电气风电集团HRBP工作的首要前提是了解业务部门的定位、组织架构与人员情况。

2.3.1 深入了解业务部门

(1) 业务情况。了解业务部门的战略定位，短期、中期、长期的业务目标，市场环境、产业动态、业务瓶颈、主要机会与挑战，各类业务数据(如销售额、利润、排产情况、产量等)。

(2) 组织架构。了解业务部门的内部工作流程、工作职能、业务的关键价值领域、业务的核心价值链，包括与企业内部其他各个部门之间的工作关系、部门内部科室设计的目的和分工。其中,尤其要明确业务部门与人力资源部门的工作连接点，找到他们想让我们做的，而不是我们规范他们做的，了解目前沟通的现状，挖掘可以深入合作的点。

表3 上海电气风电集团HRBP模式的具体内容与任务分工

(3) 人员情况。了解部门人员的基本情况，包括年龄结构、学历结构、职称结构等；人员的配置情况，包括离职情况、退休情况、招聘情况、调出调入情况、关键岗位人员情况；人员的发展情况，包括目前的人员梯队构建情况、培养发展的途径与平台、晋升的渠道、人才成长规律等。同时，要重点关注关键核心员工，了解这类群体的特质、能力、期望等。

2.2.2 搭建双重沟通渠道 由于HRBP还处于起步阶段，BP与对口部门之间还需要磨合，部门期望HRBP能够帮助部门领导一起解决人力资源的相关问题。因此，有效顺畅的沟通至关重要。主要通过两种渠道进行沟通。

(1) 正式渠道。① 部门会议。解决沟通问题的首要渠道是参与部门的会议。业务部门会定期不定期地召开一系列会议，这些会议类型不一、功能目的不同，包括定期碰头会、工作汇报会议、周会、工作例会、考评会等。HRBP要选择性地参与一些与业务工作紧密相关的，并对近期工作有盘点、回顾的一些会议，如例会、工作会议等。② 日常业务。HRBP的大量规定动作需要平时根据相应的时间节点完成，员工调动、人员招聘、人才发展等工作中与业务部门的沟通十分紧密，把握沟通中的机会、与相关人员建立友好关系为深化HRBP的工作奠定了基石。

(2) 非正式渠道。非正式的渠道包括部门组织的一些业余活动，HRBP如果想要尽快融入到部门，并且与部门的关键人物构建良好的人际关系，可以参加一些部门活动。除此之外，党组织的负责人对于部门的信息掌握是十分全面的，对人员的了解也是十分到位的，选择参与部门党工团的相关活动或者通过党工团为部门举办一些人力资源政策、方针、办事指南等讲座也是沟通部门快速有效的方法。

2.2.3 明确核心服务对象 业务部门的日常工作非常繁忙，由于服务的部门人数较多，HRBP也很难和所有员工都保持良好的沟通关系。因此,在业务开展过程中，更需要抓住关键人员。

(1) 部门领导。部门领导是HRBP了解沟通业务部门最直接有效的人员，HRBP也只有在掌握部门领导的工作作风、行事风格、管理技术之后，才能更好地为部门服务。

(2) 基层主管。基层主管是与员工紧密相关也是沟通最频繁的人员，他们对部门的基层员工和上级领导的情况都比较清楚，如果能与他们建立联系，能够为HRBP获得很多信息。

(3) 人事员。人事员一般对于部门的管理制度、人事规章、员工个人情况都比较了解，在部门里面也拥有比较好的群众基础;同时,HRBP与他们的工作联系也比较紧密，在沟通上比较容易构建良好的关系。

(4) 业务骨干。业务骨干是部门中业绩表现优秀的人员，受到其他员工的认可与支持，他们与一般员工交流分享的机会比较多，对于人员的情况有比较多的了解，并且从他们身上也能帮助BP了解业务部门的人员评价标准。

3 HRBP模式变革与创新的思考与建议

3.1 重新审视人力资源管理的工作职能与价值定位

从传统的人事管理、现代的人力资源管理到战略人力资源管理，现代企业人力资源管理工作不断面临着前所未有的新阶段、新挑战和新问题，要求企业重新审视人力资源职能在企业中的职能定位与价值定位，以理念转型带动模式转型，实现人力资源管理模式的切实转型。以HRBP模式为例，HRBP的主要职责：① 通过发挥HRBP的专业优势挖掘内部客户需求，提供人力资源咨询服务和解决方案；② 确保人力资源管理的政策贴近组织业务需求；③ 回归人力资源管理本质属性，支持企业战略有效实施，提高工作效率与效能，引导价值创造。[10]针对HRBP推行情况的全球调查发现，有53%的公司认为HRBP模式在本公司的推行是失败的，原因在于模式名称的改变并不意味着转型的成功。HRBP模式推行过程中，往往面临工作职能定位与价值定位不清的问题，对于很多公司来说，并不清楚HRBP需要做什么，倾向于在新模式下沿袭旧的工作内容[11]。如何重新定位工作职能与价值，是HRBP模式成功与否需要注重的首要问题。

3.2 注重提高HRBP的能力素质与业务水平

总结HRBP施行失败的企业经验表明，决定HRBP模式应用成功与否的另一重要决定因素是HRBP人员的能力素质与业务水平。企业要为所有的HR专业人员设计宽口径的职业通道，并以协作方式让每个角色发挥专长提供有价值的HR服务来帮助业务的发展。对于直接对应内部客户的HRBP而言，应根据其角色定位，主动构建相关业务技能，确保HRBP人员具备与之相关的人力资源知识与业务技能。[12]上海电气风电集团在推行HRBP模式的过程中，注重人力资源工作人员的知识更新与业务技能提升，通过建立科学合理的人才职业发展通道，界定清晰的职级资格认证标准，明确认证体系及内容，注重为HRBP提供有助于提高知识与能力的培训项目，以促进实现集团战略和HRBP员工自我发展双赢。

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