高管培训：打破常规反套路

徐金菁

跳出老套路

领导力培养与发展普遍被企业视作重中之重，尤其是针对高层管理者的培养，更是一块难啃的硬骨头。高管作为企业的核心管理层，往往担负着某一块业务或区域的总体经营任务，他们身經百战，综合素质良好，普通的培养措施对他们来说可谓隔靴搔痒。笔者在对一家留学教育集团进行高管培养需求调研时，收到如下反馈。

培训经理说：“这批高管都是海归背景，普通的培训课程根本入不了他们的法眼。”

一位副总说：“职位越高，越不容易听到别人的真实反馈，高管们又不愿意示弱，对培训能做到开放接纳的人不多。”

另一位副总指出：“大家比较囿于自己的专业领域，在进行决策时特别依赖过往的经验。”

一位新晋的大区副总裁则说：“我们的区域总都是各管几个地区，平时交流的机会不多，虽然公司希望大家形成合力，提升协作能力，但似乎没有太多契机。”

总裁则显得有些担心：“这几年，公司都在打胜仗，这批高管都是伴着一路凯歌而来，他们的自信心极强。自信的好处是他们相信自己能搞定一切，坏处就是过于自信，对自我的认知也逐渐变弱了。”

而通过访谈调研，我们也发现了企业中普遍存在的另一种现象，就是核心管理层对战略的认识并不统一。总裁心中有着一幅战略蓝图，对愿景、定位和产业布局十分清晰，但蓝图落下去就直接到了施工图，中间少了一张重要的战略设计图，高管们在模糊的战略描述环境下依然各管各的，各有各的套路和打法。最明显的体现就是，在提到企业的核心竞争力时，有的人关注团队和价值观，有的人则关注完整的产业链，在这种情况下，企业想要实现战略目标，真可谓道阻且长。

从核心经营层的话语中，笔者理清了传统培训难以提升高管领导力的原因。

难以自我认知

高管考核的标准主要是业绩，企业很少再设置有针对性的能力考核。同时，身居高位也让高管们缺乏来自多方的反馈，如果高管领导力培训只是不加区别地导入知识、拓宽视野，那只能是隔山打牛，摸不准高管们真正个性化的需求。

导师难寻

伴随着高管个人能力的发展，他们也需要寻求到能够给予支持和辅导的“导师”。如果内部CEO分身乏术，外部教练倒是可以提供思维的启发，但却没法触及高管的实际业务。

尚未形成战略共识和实施路径

在很多企业中，高管并没有在统一的战略下开展工作，而是仰仗“个人英雄主义”在各自负责的领域征战杀伐，依靠的是各自的经验与招式；而当前很多高管培训课程只谈领导力提升，未触及战略共识等关键部分，使得高管培训不具实效。

对比常规套路，更为有效的高管领导力提升逻辑绕不开突破现有自我认知和形成战略共识、路径，前者可称之为“自我发现”，后者则是“战略明晰”。

自我发现

很多高管将自己定位为杰出人士，特别害怕暴露出不足之处，或者根本意识不到自己有哪些不足。在这种前提下，即使培训内容再丰富，讲师再高咖，培训效果仍要打个大大的问号。

笔者和团队成员在为该留学教育集团设计高管培养方案时，将第一条路径定义为“自我发现”，这趟“旅程”一共有三个关键节点：

起点——测评高管领导行为

结合企业已有的高管领导力模型，采用个性测试、动机测试、评价中心技术（经营案例分析、团队场景挑战）和行为化面谈等多种测评工具，综合了解高管们领导行为的各个方面。这种测评方式体验感极强。评价中心技术能够高度模拟高管们在工作中遇到的问题和挑战；在测评题目中，更是加入了基于企业未来挑战和跨界的情境，这些情境聚焦于解决实际问题，又与高管们的过往经验关联，能够有效刺激他们做出反应，表现出真实的领导力行为。通过观察和评价这些行为，对每位高管和整个高管群体进行恰当的领导力诊断。

中场——解码领导力工作坊

很多企业虽然构建了自己的领导力模型，但却没有让模型的应用对象深度参与进来，甚至构建了领导力模型后很少有人知道它的存在。通过测评的触动，高管们已经对领导力的重要性和自己应当具备什么样的领导力有了一定的感悟。在此基础上，高管们在领导力专家的带领下，以小组形式，经过导入领导力知识、战略解码、工作分析、领导力指标和行为提炼等步骤，进一步理解企业已有的领导力模型，并细化完善出各项领导力指标下的典型行为描述，在专业引导和互动交流当中加深对领导者角色的理解。

收尾——个人测评报告

这一环节主要是基于多种测评形成一份内容翔实的个人测评报告，涵盖高管的各项领导力指标状况、综合评价和有针对性的发展建议。依据测评报告，咨询专家与该教育集团的总裁一起，对每位高管进行多对一的深入反馈，与其共同探讨评价背后的行为逻辑、心智模式和后续进化之路。

为了保证后续取得发展，咨询团队又创造性地提出了一项“同侪互为导师”措施，内部导师比如CEO是稀缺资源，不可能对每位高管进行针对性辅导，外部导师又难以触及高管们的痛点，于是我们依据测评中各位高管的特点，采取“互补策略”，结合他们的领导力特征、个性特点、行为倾向、决策风格等因素，充分利用不同高管在特征上的差异性和互补性，形成两两搭配的“同侪小组”，相互帮助，相互学习。例如：要求他们每季度到对方负责的区域出差交流一次；如果两人在同一区域，则自行组织双方团队进行一次业务交流活动，每次交流均要求相互指出对方的问题点，提出建设性的改进措施。

战略明晰

在针对高管的领导力指标中，常常少不了战略思维、BOSS思维这类指标。战略思维和高管的领导力天然不可分家。战略思维是高管领导力中非常重要的部分，被定义为“深刻理解并认同企业的发展战略，有敏锐的市场观念和经营意识，基于全生命周期运营思维视角来指导具体的决策与行动，将分管领域的工作安排与企业的战略目标结合起来”。

透過这一定义不难发现，战略思维要得到提升，前提是企业必须具有明确的战略目标和分解路径，高管层也需要对战略达成共识。

因此在“自我发现”完成之后，“战略明晰”相继开启。通过数次领导力解码工作坊及复盘会，帮助高管们从实际业务出发，从自身分管板块出发，系统地思考如何化模糊的战略愿景为清晰的战略路径：

“三增”战略工作坊——发现增长机遇、增长目标和增长路径；

“三竞”战略工作坊——寻找竞争格局、竞争战略和竞争优势；

“三战”战略工作坊——从战略到战役、战斗、战果层层分解；

……

工作坊不同于战略咨询，其优势在于能够让各位高管作为行动者亲自参与到战略梳理的过程中来，更强调外部专家和内部专家的共创。高度的体验感和业务的密联性能够有效促动高管思考，提升战略思维。通过一系列的工作坊，战略不再只是总裁脑海中的那幅蓝图，更成为每位高管手中的设计图，进一步演化为各部门、各区域公司的工作计划，即施工图。

在“自我发现”中，团队模拟了很多具有行业、组织背景和较高难度的管理情境。譬如：当前各地区市场竞争激烈，一、二线市场和三、四线市场差异性巨大，作为高管，临时接手一个新城市公司的组建，需要采取哪些措施？这些情境触发了高管们的思考，而“战略明晰”在一定程度上正是帮助他们寻找其中的答案。

当然，不同企业面临不同的难题，针对高管培养的突破点也有所不同。比如，笔者曾服务过一家互联网金融公司，由于公司成立时间短，发展速度快，很多高管都是空降兵，彼此之间了解不深，更别说形成统一的价值观。在这种情况下，该公司在培训中就设计了一场沙漠拓展之旅，让彼此不太熟悉的高管们在短期内就建立起一份共苦的情谊。

越来越多的企业试图通过开展大量培训来解决诸如跨部门协作、执行力、问题解决等能力问题。但要注意一点，造成问题的原因是多方面的，其中有个人能力问题，也有组织能力问题。在成为领导者的路上，最难跨越的障碍其实是“自己”，通过精准设计测评环节让高管们除了抬头向前看，更要低头向内看；同时，结合企业战略实际和业务发展，将培训主题与战略、组织、变革等挂钩，高管培训必须走向深水区，敢于触碰组织问题，找到最真实的改善点。