剑指精品未来可期

2018-06-23

中国医院院长 2018年10期

关键词：广药药科医院

占地面积局限，周围大医院林立，因地制宜，“剑指精品”是广东药科大学附属第一医院的坐标。

广东药科大学附属第一医院（以下简称“广药附一院”），历时68个春秋，曾经历医海沉浮，有着多个历史节点。

它的前身为铁路系统医院，名为广州铁路中心医院，曾一度辉煌，早在1993年被评为广东省首批“三甲”医院。然而，受企业医院转制政策的影响，医院一度沉沦，直至2004年，正式移交给广东药学院，成为其附属医院，自此，医院开启了发展的“新时代”。

性质的转变，自然着眼点也将随之变动。作为企业医院，只须为铁路系统内的职工做好医疗保障即可。而作为大学附属医院，则需要医教研同时发展。

新的需求更是考验着管理者的智慧。

与医院节点吻合的是，恰逢医院迈向新阶段之初的2005年，潘宣开始走上医院管理层，被选为副院长，负责后勤。其间，他果断拆除承载医院后勤的低矮建筑，把洗衣房、保洁等引入了社会化，为医院奠定了节能的大格局。

2013年7月，担任8年后勤副院长的潘宣，被委以重任，成为广药附一院新一任院长。上任之初，潘宣就以宏大的视野，重新对庞大而复杂的大学附属医院定下基调——打造“精品医院”。重新定位的前提恰是他多年磨砺和积淀的厚积薄发。

上任之初，潘宣就以宏大的视野，重新对庞大而复杂的大学附属医院定下基调——打造“精品医院”。重新定位的前提恰是他多年磨砺和积淀的厚积薄发。

打破常规获新生

转制之初，企业医院总要经历新旧交替的困难时期，广药附一院也不例外，多项工作亟待复兴。

据潘宣介绍，当时，导致医院困难的原因大致有四方面：其一，转制前，铁路系统对医院的投资就呈下降之势；其二，转制对职工带来不安；其三，囿于不再把企业的患者局限于系统内医院，以及医保的定点报销制度实施，医院原有患者流失严重；其四，医院与广东药学院处于磨合期等，均导致医院一度停滞不前，甚至每况愈下。

旧疾加新伤，一时间，广药附一院各方面都呼唤着一种新的力量，能够提升服务，吸引患者回流。潘宣就是在这样的情况下履新副院长一职，主管后勤。

实际上，他的管理才华早在担任口腔科主任期间就得以展现。

1997年，作为口腔科主任，潘宣就发起了一场绩效变革。当时，与其他企业医院一样，铁路局医疗制度采用的是低水平的全保制度，即按职工人头给医院拨付卫生经费。在医院内部，采纳的是“大锅饭”分配机制。

“在这样的机制下，干多干少一个样，医务人员很难提高诊疗的积极性。”潘宣告诉《中国医院院长》，当时，医院的经营状况很不乐观，患者看病长时间等待现象严重。

眼光敏锐的潘宣在做医师时就注意到，“在一天诊治3个患者和一天诊治10个患者，收入一样”的“大锅饭”分配制度下，人的惰性自然就占了上风。深谙医护人员心理的潘宣开始捉摸如何打破常规。

打造一个良性的运营机制，打破平均主义，让医务人员自发地改掉“等靠要”思想，增强服务意识和竞争意识。为此，潘宣制定了一套绩效考核方案，得到了当时院领导的首肯。

他以打分的方式将科室收入分解为分数，根据工作量和满意度，以及对下级医生指导、发表SCI等量化为分数。

潘宣笑着回顾当年的变化:政策实施半年后，库存患者就没有了，患者再也不用像以前那样等待几个月了，甚至为了赢得患者好评，医生会到科室门口迎接患者；出现了哪个医生服务好，患者就找谁看病的现象。

“当时的绩效改革，犹如当年的农田包产到户对农村发展带来的变化一样。大家的积极性高涨，口腔科的业务量翻翻增长，遥遥领先于其他科室。”直到现在，口腔科还在使用潘宣当年设计的绩效方案。

“希望能像改革口腔科一样改革医院”，是当时不少职工对潘宣的希冀。

事实证明，潘宣没有让大家失望。

2005年，广药附一院里还采用陈旧的锅炉取暖，粗黑的烟囱、硕大的煤堆；还有低矮的洗澡房、洗衣房等离散在院内。

“这些陈旧的设施既低效，又影响医院形象。这在当时也是医院的一大痛点。”

考察后，潘宣用较现代的空气能节水器替代了陈旧的锅炉，仅这一项就比原来节能了70%。与此同时，他大胆引入社会资本，将洗衣房、保洁外包给了企业。

“洗澡房、洗衣房改造后，补贴医疗之需，成为了现在的高压氧舱及营养科，后勤楼成了肿瘤楼。”潘宣笑着指给记者看。

自此，广药附一院奠定了未来十几年节能的大格局。在近来的一次评比中，广药附一院的能耗在广州市级医院最低。

时势造英雄，英雄亦能造时势。在一系列打破常规的举措下，广药附一院获得了新生。

“成为员工施展才华、实现个人梦想的理想平台；成为学校教学、科研的重要力量和学校腾飞的引擎之一；成为医疗卫生行业中一支受重视的生力军。”

——广东药科大学附属第一医院院长潘宣

凝聚文化让一加一大于二

2013年，广药附一院已从转制中缓过劲来，实行医院、临床医学院一体化管理，逐步进入良性发展轨道。作为医院管理者,发挥医院和临床医学院的联合之势，展平台之力，是潘宣给自己设定的责任和追求。

在竞聘演讲上，潘宣言辞恳切，勾勒他心中未来的医院。“成为员工施展才华、实现个人梦想的理想平台；成为学校教学、科研的重要力量和学校腾飞的引擎之一；成为医疗卫生行业中一支受重视的生力军。”

实现勾勒的目标谈何容易，摆在潘宣面前的第一个挑战就是，大学与医院如何凝成一条心，并为一股绳儿。

广东药学院前身系创建于1958年的广东省卫生干部进修学院，后更名为广东药科大学，一直以来，以药为主；曾因无附属医院，停招医学生。在这样的背景下，广东药科大学储存的医学人才有限。而广药附一院因此前为企业医院，多以满足职工医疗需求为主，科研水平相对较差。

以上原因，导致双方均有一定程度的误解和隔阂。安抚双方情绪、凝心聚力是当时亟待解决的问题。

“唯有文化，能凝聚广东药科大学和医院之力。”潘宣向《中国医院院长》分享着他的思考结晶。于是，广药附一院开始“凝结院训”，打造医院文化软实力。

“文化是实质是员工的行为文化，我们发动全体职工投票，写出他们心中的关键词，然后从中选出高频词，凝练出‘崇德、仁爱、博学、至臻’的院训。”

来院者走进广药附一院，均可在通往门诊楼的左侧宣传栏内，看到‘崇德、仁爱、博学、至臻’的院训及寓意。

对此，作为院长的潘宣自有一番解释：德包括人的道德和从业的医德，是医者的道德底线，崇德寓意尊崇高尚品德，厚德载物；仁爱，倡导员工对患者、医院对员工、医院与社会之间都要有仁爱之心、和合共生；博学，寓指医务人员要有广博的知识，才能更好地为患者服务、为学子传道授业，体现医院医教研的紧密结合；至臻，强调尽善尽美，精益求精。

同时，医院推出“六精管理模式”：精准定位、精工理念、精益管理、精湛技术、精心服务、精美环境。