邵医Attending：从“最早”走向“最好”

引进、探索、实践、改进，“邵医模式”的成功，使主诊医师负责制在我国一炮而红。

1994年，邵医主诊医师负责制的横空出世，使全国医疗界为之振奋，被业界称为“邵医模式”。

1994年，一所集“医、教、研”为一体的综合性公立三甲教学医院——浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称“邵医”）成立。作为一家中美“混血”的医院，从建院开始，邵医就在美国罗马琳达大学医学中心管理专家团队的带领下，原汁原味引进了美国医院管理的先进理念、管理体制和模式。其中，主诊医师负责制（Attending制）最具代表性。

当时，我国的医疗机构还以全面责任制和三级医生负责制为主，邵医主诊医师负责制的横空出世，使全国医疗界为之振奋，被业界称为“邵医模式”。

20余年来，邵医始终坚持主诊医师负责制，并在实践中结合我国的医疗模式和医改政策要求，逐步完善改进。如今，虽然“邵医模式”已不再是邵医独有，但主诊医师负责制为邵医创下的一座座辉煌的丰碑，却仍令其他医院高山仰止。

医疗小组 三级管理

在美国，主诊医师负责制一般是由1名Attending（具有副主任医师以上资格）、1名Fellow（主治医师以上）、2名Resident（住院医师）组成一个医疗组，医疗组负责患者从门诊到出院再到回访的全过程。邵医正是采用了这种最典型的模式。

邵医副院长潘宏铭告诉《中国医院院长》，传统的诊疗模式是科主任负责制，带有浓重的行政色彩，不利于调动每名医护人员的积极性，而主诊医师负责制的基本运行单位为主诊医师小组，将科室日常业务细分为若干个单元，删减了繁冗的管理层次，使得门诊、病区、手术实现一体化转归，诊疗流程实现无缝衔接，更有利于对患者治疗的全程控制。

据介绍，邵医的主诊医师负责制由各个临床科室执行科主任领导，科主任既是医疗组的主诊医师，同时要全面负责科室内的技术创新和内涵建设、相互协调等工作，将部分精力放在科室管理上。在具体执行过程中，邵医以委员会管理制度为基础，具体划分为行政与医疗两大块。

在行政方面，医院成立资格审查委员会，对于一些医师较为紧缺的科室，经过资格审查委员会讨论决定，允许由1名Attending、1～2名Resident组成一个医疗组，但对于每一级别的医生，都须经过严格的考核考评，才可授予相应的医生权限，执行相应级别的医疗工作；在医疗方面，医院成立医疗执行委员会，下设医疗质量与安全委员会、病案管理委员会、医疗技术临床应用管理委员会等10多个委员会，确保Attending的医疗质量。

邵医医务科主任陈文军说道，不生搬硬套，而是把从国外“拿来”的东西因地制宜，不断改进，是主诊医师负责制在邵医成功的关键。在中国医疗体制的大环境下，邵医在实施主诊医师负责制的同时，保留了三级医师负责制的优点，并将其融入到主诊医师负责制中，形成一个“院、科、组”三级医疗管理体系。

医院管理者负责制定近期目标及科室发展计划，对各个小组进行业务监督，通过大数据来考评每个小组的绩效；科室主任定期开展科室医疗质量及人力、物力和财力等方面有效管理的事项讨论，每月开展至少一次下级医师业务讲座和死亡、疑难病例讨论会，按时完成人员培训计划等；小组成员根据科室的工作安排，承担本组门急诊和病房患者的诊治工作、院内外会诊工作以及临时指令性院内外医疗活动，对于重大疑难危重患者的治疗、启动的新技术、新项目必须主动及时向科主任汇报。

在三级医疗管理体系下，邵医的主诊医师负责制平稳运行，效果逐步凸显。

20% 自实施主诊医师负责制以来，邵医的医务人员产出率逐步提升了20%

制度配套 模式升级

据统计，自实施主诊医师负责制以来，邵医的医务人员产出率逐步提升了20%，平均住院日从十余天降至6.5天左右，患者就医总费用相比其他医院低3000～5000元，癌症等重大疾病相对低1万元以上。

然而，每种制度都有其两面性，在实践中，邵医的管理层发现了主诊医师负责制的一些不足，如Attending小组的独立性太强，影响科间协作和科内团结，小组整体核算容易以经济效益为导向，青年医师培训难等问题。为此，邵医为该制度进行了配套建设，使“邵医模式”得到了升级。

潘宏铭介绍，邵医实行全员聘用制人事管理制度。全员聘用制要求所有员工不受原有身份的影响，经过考核后被聘任到相应的Attending小组岗位。对不符合要求和不遵守规定的员工，均可辞退或不予续聘。这种合同形式的聘用关系，有利于医院人事管理的规范化和制度化，使每个Attending小组都能保持旺盛的活力。

与全员聘用制相辅相成的是岗位工资制。岗位工资的基本特点是根据员工所在岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度和风险程度等因素来确定工资额度，而不仅仅是以小组为单位整体核算。同时，邵医打破了传统医院内部的“职称终身制”，实行“年晋制”，员工只要考核合格，就可以在同一职级上提升一档工资。2016年，邵医又引进RBRVS绩效考核制度，从数量指标、质量安全、科间协作等多维度考量，使绩效考核奖金核算分配完全与收入、药品脱钩。

邵医-Attending小组正在为患者制定下一步治疗方案。

邵医给每位员工提供形式多样、不同层次的培训项目，帮助每位医务人员提升各自的能力。如护理人员的各级护理培训计划、潜力医生培训计划、不同级别（AFR）聘用培训计划、国外医学院校交流培训计划等。同时，设立“资深Attending”，由工作5年以上、没有医疗纠纷、患者满意度高的主任医师担任，来加强“传帮带”。为了避免年轻医生跟一个主诊医师时间太久，出现思路不够开阔、知识结构断层等问题，邵医要求年轻的住院医师每6个月调整一次Attending小组，提高人才培养的质量和综合技能。

陈文军对记者说，目前，随着医疗技术的发展，随着医疗需求与医患结构的改变，以及新医改向纵深推进，主诊医师负责制下的各类亚专科分类将会越来越细，甚至日后会细到每一个病种的专业分类，因此，如何完善各个专业的团队合作，是对主诊医师负责制的一个巨大挑战。

陈文军表示，尽管邵医从建院开始，就实行了多学科综合诊治模式(MDT)，并在2010年荣获“浙江省常见实体肿瘤多学科综合诊治科技创新团队”的称号，但在今后的工作中，仍要“以患者为中心”加强MDT建设，从而让邵医的主诊医师负责制从全国最早走向全国最好。