商业银行激励机制现状及存在问题研究

潘俊岭

[摘 要] 以M银行黑龙江省分行为例，基于其概况从激励机制目标、特点、原则以及内容四个方面分析该行激励机制管理现状，并详尽分析了其激励机制中存在的问题，发现M银行缺乏对员工的培训机制，精神激励效果不明显，员工发展受到限制，奖励机制不够健全，薪酬制度不合理，企业文化建设亦有待完善。

[关键词] 商业银行；激励机制；薪酬制度

[中图分类号] F830.3 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）04-0015-02

一、M银行黑龙江省分行概况

M银行黑龙江省分行于1999年3月16日挂牌营业。现设职能处（室）22个，在编员工198人，行领导5人（一正四副），正处级干部35人，副处级干部40人，正科级及以下员工118人，其中，高达92%的员工为大学本科及以上学历，54%的为研究生以上学历。

1.经营情况。M银行黑龙江省分行成立十五年来，坚定不移地服从和服务于国家的发展战略，紧紧围绕驻地区域的发展决策和发展规划，以支持基础设施、基础产业、支柱产业建设和社会民生、国际合作发展为载体，开拓创新，励志前行，各项业务快速发展。

2.部门机构。M银行黑龙江省分行本部下设22部门，其中16个为业务部门、主要经营业务有信贷、存款、国际业务、银行卡业务等，6个为管理部门。

3.人力资源。M银行黑龙江省分行的人力资源相对比较稳定，从学历、年龄和岗位结构对员工的划分如下：

（1）学历结构分布。在M银行黑龙江省分行的总体员工学历结构中，研究生以上员工比例占25.25%，大学以上的员工占73.74%，大专及以下占1%。

（2）年龄结构分布。M银行黑龙江省分行员工平均年龄为40岁，其中约有38%比例的员工年龄达到40岁以上，这些员工基本是社会招聘进入银行的，多为银行的管理人员；占28%比例的员工为30岁以下，大部分是在高等院校招聘的应届毕业生，工作时间较短，且多在银行一线工作。

（3）岗位结构分布。M银行黑龙江省分行员工按照岗位不同大致可以分为四类：行领导、管理人员、一线人员和二线人员。从当前的人员构成来看，银行员工的比例严重失衡，员工大都来源于金融或是财经等专业性的机构或是高校，掌握的知识技能相互趋同，对传统银行业务熟悉，却缺乏能够适应国际竞争需要的现代商业银行经营管理的观念、知识和技能。

二、M银行黑龙江省分行激励机制的现状

（一）激励机制的目标

科学有效的激励制度对企业来讲至少可以实现以下几个方面的目标：

1.吸引优秀人才。在众多优秀的企业中，特别是那些希望发展为实力雄厚的企业中，可以通过各种优厚薪酬待遇和有效的政策、方便迅速的晋升职位等途径来吸引企业所渴望的优秀人才加入。

2.开发员工的潜在能力。企业应积极的促进工作人员充分发挥潜能和创造力。美国的一项调查研究发现，如果采用按时计酬的工资制度，员工的能力只能发挥20%-30%；但是如果能够给予充分的激励，其最大可以激发员工80%-90%的创造力，增长的这部分就是员工激励的成果。

3.留住优秀人才。德鲁克（P.Druker）认为，任何一种组织形式都必须从三个方面的绩效进行考察：直接的劳动成果、自身价值的实现和未来的人力发展。这三方面的绩效缺一不可，如果缺少任何一个，一个组织就不能长久的存在。所以，优秀的经理人都需要在这三点上作出努力，对员工实施有效的激励，特别是对员工未来发展的激励。

4.造就良性的竞争环境。当企业拥有一套合理的激励机制的时候就会在工作范围内产生竞争精神，进而使得内部相当多的员工都形成竞争意识，形成公平的竞争环境，最后演变成一种竞争机制。在这样的企业中，员工们将感受到来自企业内部竞争者的压力，而压力最终会转变为员工自身的动力。

（二）激励机制的特点

1.全员性。银行业的职员一般属于人力资源管理的对象，在对员工进行管理时，应该对全体员工进行整体管理，对员工的职业生涯、工作技能、开发和管理能力进行管理，使员工有积极的工作态度。M银行黑龙江省分行始终将全员性作为本行发展的根本，对员工提供公平且充分的发展空间和环境，使得全员都向着企业的整体目标而努力。

2.全局性。M银行黑龙江省分行人力资源管理部门对银行的发展，具有特殊的功能。老员工潜力的开发和新型人才的引进是人力资源部门的重要职能，并负责行内员工的技能培训、制定协调和晋升计划，其良好的运行对本行起着关键的作用。每个营业部门配备的员工应该对本部门的工作职责、具体情况、工作性质有较为清晰的了解和认识。因此，人力资源部门对部门内部员工要求具备相应的管理能力和职责，并充分考虑全局性来设计激励机制，。

3.全程性。M银行黑龙江省分行将人才作为本行的一种珍贵的再生性资源，在人力资本的成本、生产和再生产的整个循环中，员工所具有的知识、技能和使用都具有一定的时效性，因此要想充分利用该资源就应该对其进行全程性的开发管理，这样才能使得员工得到及时的培养和价值发挥，为企业的发展创造价值。

（三）激勵机制的原则

根据有关的调查研究和现阶段商业银行人力资源的特征，针对M银行黑龙江省分行的实际情况，提出了激励制度的设计情况，具体原则包括：

1.战略导向原则。战略导向反映人力资源激励机制设计人员的工作绩效和战略目标的一致性程度。重点是员工工作绩效相关性的战略目标的需要。因此，整个过程都紧紧围绕人力资源管理和M银行黑龙江省分行的战略目标，并将此始终作为一个战略目标服务。

2.系统性原则。系统性原则是建立一套合理完善的人力资源激励机制必然遵守的原则。在进行激励机制的内容设计时，其使用的技术和选择的方法使用了系统性原则。该机制是对银行的总体工作绩效和员工的工作效果的评价标准。

3.有效性原则。设计激励机制的有效性是指在进行设计相关的评价体系后，通过有效的措施能够充分评价银行及其员工的工作绩效，以满足银行管理的需要。其中，有效率是指利用设计的激励机制评价的结果能够准确有效的反映评价对象的情况，即通过绩效评价指标得出的结果与银行员工的实际工作情况相一致的程度。

（四）激励机制的内容

企业员工激励体系一般包括物质激励和精神激励两种内容：

1.物质激励方面。根据马斯洛的需要层次理论，生理需要是员工最基本的需要，物质条件乃员工的生存之根本。因此，对于员工的物质激励就成为一种企业管理非常必要而且不可或缺的重要手段，它可以在极大程度上刺激员工的工作积极性。

2.精神激励方面。精神激励是企业对员工进行激励的另外一种重要方式，主要是满足员工精神上的需求。企业可以选择多种方式进行精神激励，但选择的方法一定要根据自身的具体情况，并在最大程度上满足职工的自豪感和责任感。物质激励和精神激励这两种方式并不矛盾，而且两种方式可以相互促进。

三、M银行黑龙江省分行激励机制存在的问题

（一）员工缺乏培训

从调查得知，员工对于培训需求是比较大的。在培训时间上，员工一年内接受培训时长半个月以上的仅占41.32%，不到一半；剩下的员工接受培训则均在半个月以下，甚至还有10.67%的员工没有接受培训。这反映出M银行黑龙江省分行对培训的重视度并不够高。在培训内容方面，营销和服务、岗位知识和组织协调与沟通成为员工最迫切需要的培训，尤其是营销服务达到41.39%。

（二）精神激励缺乏

目前，M银行黑龙江省分行的精神激励仅仅依靠一些传统的激励措施在维持，如少数的先进工作表彰、职业道德教育和思想政治工作的教育上，受到的激励效果微乎其微。一方面M银行黑龙江省分行并没有实行职工持股的期权激励措施，职工仅仅是在为银行打工，不能调动员工工作的积极性。另一方面，银行的精神激励并不能转化为职工的物质激励，并使员工看到未来职业发展的方向，不能产生精神的归属感和依赖感。

（三）员工发展受限

员工的晋升渠道单一是M银行黑龙江省分行存在的一个重大问题。通过对该行的员工进行调查发现，近17%的员工对晋升机制和收入不满意，并认为自己的工作没有发展和前途。

（四）奖惩机制不健全

人才选拔的一个重要依据就是奖惩机制，这也是现行企业激励机制运行的基础，同时通过绩效考核对员工进行激励。M银行黑龙江省分行虽然在绩效考核的体系和指标选择上比较全面和公平，但是在考核方面还是存在许多漏洞和问题：

1.指标不清晰。由于M银行黑龙江省分行成立的时间相对较短，岗位的分工和员工的职责范围均不是很清晰，造成在考评时经常会出现相互矛盾的考评指标和内容，因而大多以员工的年度总结和上级管理者对其评价作为员工的绩效考核标准，主观因素较强，很难反映出员工真实的工作绩效。

2.奖惩机制缺乏依据。M银行黑龙江省分行员工的绩效考核处于纸上谈兵，没有实际的意义，考核结果与员工的薪酬、职位不相结合，流于形式，因而偏离了M银行黑龙江省分行的激励目标和要求，员工的工资十分低，而且涨幅非常小，与实际考核结果没有结合起来，因而奖惩机制基本上只是文件规范，没有实际依据。

3.缺乏反馈保障机制。激励机制中重要的一点就是应该将考核的结果反映给相应的员工，使员工能够对自己工作中的不足和缺点做出积极的改正和进一步提高，从而不断地提升自己。

（五）薪酬制度不合理

通过对M银行黑龙江省分行员工薪酬满意度进行调查，得出有32.08%的员工表示对薪酬制度“不太满意”；有9.65%的员工对薪酬制度表示“满意”，然而有26.69%的员工表示对自己的收入薪酬“很不满意”。可以看出M银行黑龙江省分行的薪酬制度确实存在问题。因此可见，员工对于薪酬福利待遇的满意度十分低，因而M银行黑龙江省分行应该高度重视这一点。

M银行银行的所有分行中，仅有黑龙江省分行从增量计算工资效益，而不使用存量计算工资。管理者均希望员工能够多吸收一些存款，在黑龙江其他银行都按日以1%的存量和按日以3%增量进行计算，因此对比其他行来说黑龙江省分行计算工资的方法十分不公平，对于银行来说存量的考核保持存款持续增长的基础，如果只考虑增量而不考虑存量，这样会造成当年的存款十分大，而第二年的存款则相对较少，最终造成企业业绩停滞不前的局面。

（六）企业文化不健全

M银行黑龙江省分行的银行文化导向作用没有得到有效发挥，使得员工之间的凝聚力并没有达到预期的效果，经过调查分析，银行的文化并没有将银行自身的发展情况和银行的文化协调统一起来，而且银行的文化建立也没有形成以人文本的管理氛围，主要有以下几点不健全：

1.对银行文化的理解不全。M銀行黑龙江省分行长期的文化建设中，由于管理层对文化的理解不全面、不透彻。造成只是将文化定义在企业的管理和目标的简单融合中，没有形成具有本行特色的文化理念，而且对于M银行黑龙江省分行来说，银行的文化更应该体现出银行经过多年的发展而沉淀下来的经营理念和经营思想。

2.缺乏组织保证。银行的企业文化应该以银行自身为出发点，更具有银行自身的特点。因此，银行的企业文化必须有专门的机构来进行建设和负责文化的宣传和培养，相对于国外银行来说，M银行黑龙江省分行的银行文化建设比较薄弱，其文化的建设上处于空白区，本行管理部门的精力基本集中在薪酬和绩效等方面，常常会忽视文化建设，因而也没有相关部门进行专门的文化建设和组织。

3.企业文化不能制度化。对现代企业来说，企业文化十分重要，文化不仅是企业赖以生存的源泉更是持续发展的动力保障，它影响着企业的各个方面的建设和发展，渗透于员工的工作和生活当中。现阶段M银行黑龙江省分行的银行文化仅仅是一个个基本模块和零部件，没有形成书面的制度文件，基本上对银行的员工没有约束力。

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[责任编辑：史朴]