城商行提升管理价值的实现路径

王永宁

目前，经济由高速增长转变为高质量发展，宏观政策建立双支柱调控框架，严监管、去杠杆、防风险趋势明确，数字化渗透突飞猛进，同业竞争与日俱增，资金定价市场化加快，客户金融自主需求增强，以上多层因素相互叠加形势严峻，银行业经营运行环境发生了实质性变化，城商行更是如此，应站在时代潮头，把握趋势，加快转型，在竞争中占据主动。由于城商行资本稀缺，资金来源有限，资产配置能力较弱，价值管理更显重要。通过挖掘潜在管理价值，提升管理效率，才能规避自身不足。在行业新业态中取得新的发展，主要从以下几个方面发力：

科学设计规划，保持战略定力

全局战略局势下，经营发展才会有前瞻性和全局性。优秀的战略影响银行后续若干年，甚至中长期的发展重心和盈利能力。有效的戰略必须拥有敏捷迅速、容错试错、取舍有度、及时迭代更新等基本思维。

城商行结合区域和自身发展实际，或借力实力较强的咨询公司，科学制定战略规划。通过扫描和对标分析，制定未来一定阶段发展的全景图；明确发展核心，制定具体实施举措，预期实现成效；明确长期精益化、直通式速赢项目的实施优先级，辅以按计划分段性执行；强化战略执行，严密组织推动、监督、协调战略落地，确保战略实施不偏离方向，按时间里程碑按时推进；设立专门考核措施量化战 略落地考核，避免采取激进的求快做法，在实施过程中出现利润冲突、重复执行或推倒重来的局面；强化战略研究、业务布局，根据内外部形式变化，随时调整战略决策，审核战略实施的科学性。

战略规划确定后，强化战略自信，坚定战略方向，保持战略定力。需要布局长远，放弃短期和眼前利益，增加现期投入，克服过程难题，持续探索和修正。

优化公司治理，加强规范运行

城商行的成立和发展是在特定历史条件下形成的，受历史、股东背景等因素影响较大，加强规范公司治理，有利于打造现代管理体制下的银行，有利于防范风险。

加强党的领导，将党建工作总体要求纳入公司章程，建立党委与董事会、监事会、高管层的沟通协调机制，突出党委在管战略、谋大局、议大事、把方向等方面的核心领导作用。健全运行机制，优化沟通决策、激励约束、监督制约，促进权力层、决策层、监督层、执行层、操作层有效衔接，提升董事履职能力，完善董事及高级管理履职考核，强化各相关专业委员会职能，强化内部审计，发挥监事会和纪委的监督力量。完善股权管理，优化股权管理的机制和流程，加大对股东准入资格、股权变动的合法性审查，强化投资者关系管理，畅通与投资人之间的沟通渠道，保护广大股东权益。严格风险防控，强化集团风险管控体系建设，建立重大信用风险会商机制，开展风险管控自查工作，加强董事会对风险管控的监督和防范，切实防控各类风险。夯实信息披露制度，完善信息披露工作机制和流程，规范信息采集、汇总、报告、发布的工作流程，提高披露质量和专业化水平。

注重研究工作，提高成果质量

大部分城商行将重点放在业务发展中，研究不足是普遍面临的短板。研究工作虽不直接产生利润，但其价值无穷，随着银行业态的不断变化，研发工作更显重要。研发工作如果落实到位，对城商行发展会起到至关重要的作用，因为只有研究，业务发展和经营管理才会兼战略性、全局性、前瞻性、综合性于一体，确保发展不偏离预定，不走弯路。

研发的前提，需要一批专业知识扎实，熟练运用研究方法工具，熟悉银行业运行的专业人才，才能形成对市场的科学准确的判断，实现研究成果的快速形成，为我所用。打造人才队伍方面，建立博士后工作站是较优选择，建立博士后工作站既可以将其作为选拔人才通道，也可以降低人才成本，壮大研究力量，提高声誉度，提升研究成果的专业水平。

强化科技引领，推动数字发展

数字化浪潮以其空前的威力正在颠覆城商行传统发展模式，重构服务价值链，淘汰人工低效操作，催生大量高效快捷的数字化流程，增强业务发展竞争力。

数字化发展为城商行打开了转型的机遇之门，可以帮助城商行实现精准营销、拓展渠道、控制成本、提高效率、防范风险、突破跨区域经营限制、提高客户体验和员工边际产能，将成为决定城商行在市场竞争中能否占据主动的关键因素。数字化发展不是单纯将业务从线下搬到线上，而是充分整合各项资源，实现多条线融合与交叉，真正达到简化流程，集约运行，提高端到端客户旅程体验。

数字化发展在城商行的应用前景非常广阔，但数字化发展本身人力和资本投入巨大，城商行资源稀缺，将银行所有运营管理和业务发展推向数字化发展，边际成本将超出边际收益水平。根据国际先进银行数字化发展历程，在推动数字化发展方面，即使规模较大的银行，也并非将一切业务管理实现数字化，城商行更是如此；加之，对公业务、零售业务、金融市场等各板块对数字化产品服务的需求和期望存在差异。因此，城商行应该在前期充分调研与论证的基础上，选取客户常用的关键流程，使这些关键流程占数字化成本的较大部分，集中资源推动这些关键流程实现数字化，即可满足全行主流客户的服务需求，并通过不断的迭代更新，给予这部分客户较高的服务体验。

聚焦客户至上，注重客户体验

客户对金融服务的标准日益提高，对服务体验的期待越来越高，更加偏好实时响应和定制体验，喜欢个性化、差异化的产品，接受人性化、定制化的交互界面。客户体验正逐渐主导新的服务模式，城商行客户服务受资源约束更强，集中资源满足主流客户和基础客户体验，敏锐把握客户体验至上这一趋势显得非常必要，通过提升客户体验创造更多价值。

将“以客户为中心”提升至战略高度，把客户体验作为全行的重要目标，由客户需求驱动客户体验，打破组织孤岛，根据客户需求实现跨部门协调合作，共同探讨“以客户为中心”的决定性因素。加大客户分层营销和服务意识，针对不同客群，区分线上线下营销力度，主动提升服务水平，丰富服务产品，提供贴心的产品和服务。设计差异化“端到端”旅程，将“以客户为中心”根植于银行主体业务，满足客户的需求和诉求。拥抱数字化，依托技术创新，打造“智慧工厂”，为客户提供愉悦、直观的服务体验。加大市场调研，敏捷主动了解市场实际需求，倾听客户需求最真实的声音，充分论证和评估，结合客户所处的具体情境观察客户，深入了解银行客户的诉求和愿望，真正将“以客户为中心”落到实处，让客户实实在在感到“好用、方便、实惠”，减少客户学习新服务的复杂性和烦琐性，降低学习难度，缩短新服务、新产品更新升级时间，增强服务的趣味性。

打造智慧运营，提升运营价值

在城商行发展的很长时间里，“运营”并不是关键词。但近年来，利润增长受环境、监管、数字化等因素影响，增长和盈利空间不断受到挤压。通过优化流程、系统再造，统筹安排资源组合和投入，提高运营体系的整体效能显得尤为必要。降低費用成本是增加利润的途径之一，通过运营转型发挥成本优势，控制运营、负债、风险、违规成本，节约费用开支，将可压缩的支出消耗转化为利润。

成立专门的运营管理部门，建立运营组织架构，明确运营组织定位，发挥统筹作用，完善运营治理和组织建设，搭建运营管理模式，应用信息科技建立数字化大运营体系。搭建共享的运营管理平台，使各分行、分支结构相互支持，实现资源集中调配合资源共享。优化运营操作活动，使运营不仅覆盖后台的大多数操作，而且延伸到中前台，提高前、中、后台运行的协同性，避免前台销售受制于中后台运营支撑的低效。建立“数字化大运营体系”，支持业务线上运作，推动各项业务由系统自动、直通、流程化完成，促进经营管理无纸化、电子化自主完成，实现业务办理的高度自动化、集约化，满足客户在各渠道间的切换需求。

培养精专人才，壮大人才队伍

“企无人则止”描述了人才对企业发展和价值创造的重要性，比尔·盖兹和马云均认为，人才是企业发展的关键性要素。银行业的竞争，归根结底是优秀人才的竞争，城商行面对的发展环境将更具有复杂性、关联性、综合性，对人才素养的要求日渐提高，人才是城商行实现转型发展的最重要战略资源之一，可以为其发展带来竞争优势。

广泛吸纳营销人才，提高营销人员占员工总数比例；注重高层次、专业化人才的培养，通过人才激励与选拔机制，加强高端人才、金融精英的培养和输入，逐渐建立“专融”团队；随着数字化的加速发展，数字人才逐渐成为稀缺资源，相关技术人才分外抢手，城商行纷纷投入到数字化发展道路中，需及早储备和吸纳数字专业人才，确保数字化发展不受人才滞后的制约。

重视人才回巢，积极鼓励人才回流，与纯粹的校园招聘或社会招聘相比，回巢员工既熟悉行内情况，也了解市场发展模式，具有更高的业务能力和素养，在短期内即可胜任，节约大量时间成本；重视留住人才，通过创造积极的工作环境，营造和谐、协作的职场氛围，依托项目黏性、政策约束、学习深造或愉悦的职业路径等方式提高人才停留比率，延长停留时间，提升人力边际贡献率；注重人才价值体现，多维度了解人才，将专业的人才配置在最能发光发热、进行价值创造的工作岗位上，进而激发其价值发挥潜力。

（作者单位：西安银行）